近期，有兩個大企業的業務單元方面的調整引起了我們的注意。一個是郎酒將其五大事業部進一步改革，變為五個法人制公司，五個公司擁有更多的權力，當然也有更大的責任。另一個是茅臺，其為賴茅這個品牌組建了一個新的獨立的股份制公司，股東包括茅臺自己、中石化以及另一個社會資本。這兩個組織層面的新動作對酒類企業來說有著極強的借鑒意義。

　　在筆者看來，這種意義主要體現為兩個層面：一是企業尤其是大型企業對業務團隊快速反應能力的重視，希望通過組織的優化來促進企業更快增長；二是通過體制以及資本的雙重作用以整合更多資源，促進企業增長。當然，這兩種意義要成為現實，最終還是需要企業的產品在市場上拼刺刀，但拼刺刀的組織已經發生變化，變化的目標是變得更快、更強？這也是白酒企業應對當前的市場調整而在坦織層面的改進，希望通過組織的變化改善保持或提升營銷效率。

給組織責任，更給它權力

　　首先我們看郎酒這樣的事業部變成獨立子公司的形式。坦率來說，郎酒做法并不新鮮，之前的五糧液、汾酒、西鳳等企業都已經做了這樣的事情，比如五糧液成立了幾個區域性的子公司，汾酒專門成立竹葉青營銷公司來負責竹葉青的推廣、銷售，去年汾酒還把原來17個業務大區劃分成了五個事業部和三個直屬大區，同時銷售公司準備給事業部下放更多權力。這樣的做法本質是營銷組織重心的下沉。如果要再往前追溯一下，這股營銷組織重心下沉的潮流最早是被洋河、郎酒帶動起來的，早在七八年前，這兩個名酒企業就已經是千軍萬馬遍布全國了。

　　營銷重心下沉的好處顯而易見，說明大型名酒企業開始日益重視對市場的精細化耕作和管理，這改變了泵來的粗放式增長方式，提升了增長的質量。以前大型名酒企業是靠品牌力做業績，隨著競爭的加劇和產品的多樣化，尤其是二三線企業以團隊效率和渠道效益來彌補品牌力的不足也迅速獲得了增長，這使得一二線企業開始意識到市場精耕的意義。耕作之余更重視對市場的管理，尤其是價格的管控。比如五糧液華東營銷中心就聯合了本區域的平臺商搞了一個三方協議的舉措，其核心就是為了把價格管理好。如果依靠以前的作業模式，只有一兩個業務經理負責一個省，要想進行價格管理顯然是不可能完成的任務。

　　當然，營銷重心的下沉必然伴隨著權力的下放，業務單元的負責人比以往辦事處或者傳統的事業部經理擁有了更多的權力，比如人事任免、市場費用的支出，在個人看來，這種權力的下放意義非同小可。在傳統模式下，辦事處更多是一個作戰單元，重心全在銷售上，在收支兩條線的財務體制下，辦事處一心想著多收入，但花錢的美差其實集中在總部的銷售公司里。那么隨著權力的下放，辦事處的職能變得更加多元化，說白了，其實變成了一個小型的全職的銷售公司。

　　行業巨頭們在組織方面的改革目標其實就是要讓聽到炮火的人做決策，就是想讓自己變得更輕、更靈活，以適應白酒市場殘酷的競爭，更好地面對早已變得很靈活的區域企業。

　　不過希望想提醒酒企的是，組織變小后，必須有配套改革。如果組織架構、組織形式變了，但人還是原來的人，考核還是國企的老一套，那么這樣的改革就難以發揮作用。一個平庸的部隊即使配備再精良的武器都難以發揮作用，所以組織架構變了，人要變，根本上就是要改變考核，即薪酬制度的配套改革。薪酬制度的配套改革，對于國企來說，這方面的改革可能會比組織改革更難。

　　組織的每個細胞都需要被激活，拿什么激活？核心就是“重賞之下必有勇夫”。只要制度的激勵導向“沖鋒”，那每一個人都會向前沖，跑到最前面的人，就要給他滿意的收入。對于國企來說，薪酬制度改革的要點就是要讓沖到最前面的人掙得最多，同時還不能讓后面的人拖后腿。如果有的人被激勵了，卻被另一部分人往后拽，這就麻煩了。

　　郎酒的事業部已經變成了獨立子公司，那么對于更多的沒有事業部、或者有了事業部但不授權的企業來說，應該關注、研究這種組織新動向。尤其是那種有了事業部、但事業部沒有權力，其實那只是個產品經理，只是個形式而已，我們的企業領導要更加重視。

拉更多的人入伙，做“我們的”事業

　　茅臺這種以資本為紐帶整合資源的做法其實是一種更高層次的增長模式。以前所有的辦法都是：我該怎樣把銷售做上去，但現在茅臺這種做法是：我們該怎樣把銷售做上去。由“我”到“我們”，說白了就是拉更多的人入伙，人多力量大，同時也有更多的人分擔風險。

　　茅臺這種做法本質上是以品牌為核心，建立一個“開放生態系統”，就是讓自己變得更開放，以納入更多資源，做更大的事業。當然這是大企業的專利，小企業夢寐以求地希望吸納更多的資源，但資源總是向更優秀的資源集中，這是鐵律。所謂更優秀的資源，其特征就是該企業擁有強大、強勢的品牌，這是一個企業構建開放生態系統的關鍵點所在，沒有品牌，一切都無從談起，有了品牌才有一切可能。品牌是白酒企業的努力過程、也是努力結果，只有品牌打造成功了，企業自身才能獲得長足發展，也才能在市場層面以外獲得更多的社會效益和影響力。

　　對于大型酒企來說，構建一個“開放生態系統”至關重要。盡管有多種香型、口感的界夏，但對于普通消費者來說，品牌的界限遠遠大于這些產品的區別，所以白酒的同質化還是非常明顯的。一個同質化嚴重的產品最需要的是品牌和操作資源。當進入的資源越來越多時，意味著為企業賣酒的人越來越多，更意味著傳統銷售隊伍的無限擴張，當然這包括企業品牌的不斷裂變和豐富。同時，在這個開放的生態系統里，企業要鼓勵內部員工創業，構建自己的業務單元，也鼓勵外部的經銷商在企業創業，甚至鼓勵員工和經銷商一起創業，更重要的是，對其他任何社會資源都不放棄整合的努力，盡可能吸納一切資源進入到自己的產業中來。在這方面瀘州老窖已經做出了很好的探索，這個企業正變得越來越開放，愿意和一切能合作的坐下來洽談合作形式。在2013年，瀘州老窖和自己最大的經銷商石家莊橋西進行了戰略合作，雙方共同打造華北基地；還與和君咨詢公司合作，在東北區域建立新的銷售公司。而在瀘州老窖內部，各種經理人、經銷商、經理人和經銷商合作建立的業務單位更是數不勝數。

　　除了打造社會化的銷售隊伍外，這個開放系統還應該積極去對抗所謂的“大企業病”。“大企業病”普遍存在，五糧液、茅臺這樣的企業尤其明顯，體格龐大不免步履蹣跚，如何才能變得更加靈活？那就要重塑小公司精神。小公司精神，不是要把大企業從規模上縮小，而是要讓大企業像小企業那樣靈活、敏銳、創新，是指小、快、靈的特色，旨在重新喚起組織活力和創業激情。大型企業的靈活性與小企業的靈活性也有區別，小企業可能在主營業務調整上，顯示出靈活性；而大企業不會頻繁調整主營業務，它的靈活有另外的表現形式：一是在主營業務內部，以貼近客戶的程度來表現它的靈活度；二是具有小公司的創業特質，激發激情、快速響應，引領新模式和新的消費者互動戰術，最終更好貼近客戶；三是通過原有業務與新業務的分離開放，促進新業務提高靈活性。

　　開放生態系統遠遠不止是企業內部形成以業務為區隔的事業部制，更重要的是打造一個既有競爭又有合力的活性狀態，最終構建出一個“我們的”社會組織。開放生態系統遠遠不止是企業內部形成以業務為區隔的事業部制，更重要的是打造一個既有競爭又有合力的活性狀態，最終構建出一個“我們的”社會組織。

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