企業(yè)是一艘航船，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的航向，航船的航向不僅取決于船長的主觀意愿，更取決于變幻莫測的洋流和復(fù)雜的地貌結(jié)構(gòu)。過去數(shù)年，以五糧液為代表的名酒企業(yè)順風(fēng)順?biāo)谝煌麩o際的平靜洋而上揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，方向似乎只有一個：向前；但酒業(yè)形勢的突變，讓五糧液這艘航船駛?cè)肓藸顩r多發(fā)地帶，五糧液只有小心駕駛，根據(jù)復(fù)雜環(huán)境謹(jǐn)慎規(guī)劃自己的航線，才能駛向更遠(yuǎn)的彼岸。

　　當(dāng)前的酒業(yè)轉(zhuǎn)型期，是五糧液戰(zhàn)略的凋整期，也是名酒企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整期，五糧液的戰(zhàn)略調(diào)整可以說是名酒企業(yè)的縮影，之于名酒企業(yè)具有典型的樣本價(jià)值。總體來看，五糧液在戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型上主要面臨四火命題。

高端酒戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　2012年以前，在茅臺、五糧液高端酒的引領(lǐng)下，白酒價(jià)格體系加速演變，衍生出了次高端價(jià)格帶，并且加速了中高端白酒的持續(xù)升級。從占位和格局來看，占據(jù)高端、次高端價(jià)格帶的白酒企業(yè)為一二線名酒企業(yè)，而且多數(shù)是以濃香型門酒為主的白酒企業(yè)，因此，五糧液的樣本價(jià)值更加突出，五糧液高端酒的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在某種程度上就是一二線名酒企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　五糧液高端酒戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，其核心是價(jià)格凋整。價(jià)格調(diào)整以及以此為中心的配套調(diào)整是否到位不僅關(guān)乎五糧液自身的長治久安，也關(guān)乎一二線名酒企業(yè)未來的發(fā)展生態(tài)。因此，五糧液在價(jià)格調(diào)整上表現(xiàn)異常謹(jǐn)慎。

　　2013年普通五糧液將出廠價(jià)上凋至729元，傳遞出五糧液兩方面的意圖：一是挺價(jià)；二是試圖逆勢超越對手。顯然酒業(yè)形勢變化超出了預(yù)期，2014年高端酒壓力的持續(xù)積累讓價(jià)格體系接近調(diào)整臨界點(diǎn)。在這種情況下，五糧液并未將價(jià)格一放到底，而是謹(jǐn)慎采取了分步驟，逐步釋放的相對安全的方式：2014年年初，五糧液先通過返利方式變相降低普五

　　出廠價(jià)，并對各個片區(qū)的計(jì)劃量做了調(diào)整，要求根據(jù)實(shí)際需求動態(tài)調(diào)節(jié)計(jì)劃量；5月，五糧液在武漢召開的經(jīng)銷商大會上宣布將普五出廠價(jià)從729元降至609元，同時相應(yīng)加大了市場管控力度，穩(wěn)定了五糧液經(jīng)銷商的盈利預(yù)期；9月，五糧液進(jìn)一步釋放價(jià)格新政，按照一定比例，以509元的價(jià)格給予完成年度計(jì)劃的經(jīng)銷商相應(yīng)配額，統(tǒng)一核算后普五出廠價(jià)相當(dāng)于降低至576元。在價(jià)格調(diào)整的同時，五糧液還出臺了配套政策，比如五糧液針對營銷中心的考核，除了銷售任務(wù)外，新增了庫存考核，不準(zhǔn)壓貨，保持渠道lO%~15%的良性庫存。五糧液逐步釋放降價(jià)空間實(shí)際上是在盡量撐起白酒價(jià)格體系的高度和空間，也為其他名酒企業(yè)的價(jià)格調(diào)整爭取了時問。

　　盡管五糧液在價(jià)格調(diào)整上采取了最安全、最穩(wěn)妥、最可控的方式，但五糧液在價(jià)格戰(zhàn)略上仍未真正恢復(fù)其主導(dǎo)權(quán)。2014年茅臺酒持續(xù)放量進(jìn)一步拉低了其市場表現(xiàn)價(jià)格，與普五市場價(jià)的差距相應(yīng)縮小，這在一定程度上分流了五糧液的銷量。據(jù)相關(guān)調(diào)研機(jī)構(gòu)估算，茅臺酒今年前三季度實(shí)際出貨量同比增加了10%～15%。也就是說，五糧液的價(jià)格戰(zhàn)略實(shí)際上與茅臺酒存在聯(lián)動效應(yīng)。

　　茅臺在最近的一次高層內(nèi)部會議上表示，茅臺酒不會下調(diào)出廠價(jià)；不提前執(zhí)行2015年計(jì)劃，2014年計(jì)劃量用完即止；2015年茅臺酒不增加供貨量，供貨量小于或等于2014年茅臺酒投放量；不允許低于各地聯(lián)誼會制定的價(jià)格批發(fā)和銷售……茅臺酒控量政策的出臺至少說明兩個問題：一、茅臺酒廠對于當(dāng)前價(jià)格體系剛性的判斷比較樂觀；二、通過控量進(jìn)一步鞏固茅臺酒的價(jià)格剛性。茅臺酒的控量政策進(jìn)一步強(qiáng)化了對其市場價(jià)格逐步企穩(wěn)的判斷。茅臺酒價(jià)格的企穩(wěn)在客觀上將有利于五糧液價(jià)格戰(zhàn)略的落地。

　　2014年三季報(bào)顯示，五糧液第三季度營業(yè)收入34.06億元，降幅顯著收窄；在預(yù)收賬款方而，第三季度預(yù)收賬款從第二季度末的11.89億元增加至第三季度末的14.30億元，這兩個指標(biāo)變化說明五糧液下調(diào)出廠價(jià)之后，經(jīng)銷商積極性明顯改善，打款增加。茅臺酒、五糧液價(jià)格的企穩(wěn)將奠定下一階段白酒價(jià)格體系的基本框架和格局，而其他名酒企業(yè)的戰(zhàn)略定位也將相應(yīng)逐步清晰。

多元化戰(zhàn)略亟待落地

   多元化是名酒企業(yè)共同面對的命題，實(shí)質(zhì)上這是一個關(guān)乎企業(yè)規(guī)模增長的戰(zhàn)略命題。五糧液的發(fā)展目標(biāo)是2017年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入500億元，要承載如此龐大的增長目標(biāo)，多元化是戰(zhàn)略方向。五糧液的多元化戰(zhàn)略主要涉及產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)布局、體制改革以及渠道等幾個層面。目前來看，五糧液在上述幾個層面的多元化已顯雛形，但都需進(jìn)一步推進(jìn)和落實(shí)。

一、產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略

　　五糧液的產(chǎn)品多元化布局已經(jīng)比較到位。一方面，主導(dǎo)產(chǎn)品五糧液圍繞度數(shù)細(xì)分進(jìn)行裂變。早在2006年，五糧液就曾實(shí)踐過“雙高戰(zhàn)略”，即高度+高端，在52度五糧液基礎(chǔ)上，重新激活了68度和60度五糧液，還推出了45度五糧液。2013年9月，五糧液啟動低度酒戰(zhàn)略，一舉推出了35度、39度和42度五糧液新品。目前，從最低的35度到最高的68度，五糧液的產(chǎn)品度數(shù)已橫跨33度。另一方面，2013年五糧液重新完善和明確了“1+5+N”的產(chǎn)品戰(zhàn)略：“1”是普通五糧液，發(fā)展戰(zhàn)略是搶市場、搶份額，深度挖掘，爭取與更多渠道和資源合作；“5”是中低檔產(chǎn)品，包括五糧春、五糧醇、特曲+頭曲、綿柔尖莊和六和液，重點(diǎn)打造這5個品牌，做穩(wěn)做實(shí)中低檔酒；“N”是五糧液的區(qū)域性品牌。

　　在價(jià)格布局上，五糧液系列酒當(dāng)時的價(jià)格定位橫跨了從百元以下到500元、600元的廣闊區(qū)間，基本涵蓋了全部主流價(jià)格帶，產(chǎn)品布局可謂嚴(yán)密。但一個客觀事實(shí)是，五糧液系列酒在市場層面的推進(jìn)不可能如想象中那么快，系列酒的布局和運(yùn)營實(shí)際上伴隨著企業(yè)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型，比如營銷體系的轉(zhuǎn)型和重構(gòu)必然需要一個過程，而系列酒的業(yè)績體現(xiàn)到報(bào)表中也有待時日。

　　在五糧液產(chǎn)品多元化布局上，運(yùn)營商品牌也是重要組成部分，比如五糧液一滴醇、萬事如意酒等在一些領(lǐng)域表現(xiàn)比較活躍。當(dāng)前階段，五糧液在運(yùn)營商資源的整合策略上也面臨轉(zhuǎn)變。過去酒業(yè)高度繁榮期，運(yùn)營商品牌得到了規(guī)模化發(fā)展，而在酒業(yè)調(diào)整期，擇優(yōu)扶強(qiáng)，有選擇地整合優(yōu)質(zhì)運(yùn)營商應(yīng)該成為五糧液在產(chǎn)品多元化布局上的新方向。

　　此外，近年來定向開發(fā)品牌也是五糧液產(chǎn)品多元化的亮點(diǎn)之一，比如今年3月與中鐵二局合作定向開發(fā)的“開路先鋒酒”以及今年7月與北大荒集團(tuán)合作開發(fā)的“北大荒鴻福酒”等，都為五糧液貢獻(xiàn)了有效增量。

　　存普五價(jià)格下行的背景下，如何調(diào)整五糧液系列酒的價(jià)格占位，是五糧液在推進(jìn)產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略上必須研究和考量的問題。與普五價(jià)格同步下調(diào)是必然，但具體調(diào)整到什么位置，則是關(guān)乎五糧液系列酒發(fā)展的新命題。

二、產(chǎn)業(yè)布局多元化

　　五糧液的產(chǎn)業(yè)布局多元化主要包括酒業(yè)并購布局（實(shí)際上是投資控股）和相關(guān)產(chǎn)業(yè)拓展兩個方面。

　　伴隨著坊問傳聞，2013年8月五糧液邁出了酒業(yè)并購布局的第一步，出資2.55億元與河北永不分梨酒業(yè)等四方成立河北永不分梨酒業(yè)股份有限公司，五糧液持股51%。同時，合資公司各方還簽署了《共同建設(shè)河北臨漳白酒灌裝工業(yè)園的戰(zhàn)略框架協(xié)議》。新公司將直接由四川宜賓向臨潭輸送原酒進(jìn)行勾調(diào)灌裝，并標(biāo)注“宜賓五糧液股份公司出品、河北永不分梨酒業(yè)股份有限公司灌裝”雙標(biāo)識。按照五糧液的規(guī)劃，河北永不分梨酒業(yè)股份有限公司將著重加大30～100元、100~300元等中低價(jià)位的產(chǎn)品開發(fā)和打造力度，并希望通過3～4年時間，打造出銷售規(guī)模上10億元的區(qū)域品牌。在一年后舉行的“簽約周年慶典”上，已經(jīng)由“河北永不分梨酒業(yè)股份有限公司”更名而來的“邯鄲永不分梨酒業(yè)股份有限公司”推出了新品“鄲酒”。產(chǎn)品分為藍(lán)鄲、紫砂鄲和紅鄲三款，市場定價(jià)分別是298元、188元和78元。五糧液股份有限公司副總經(jīng)理彭智輔表示，“鄲酒”作為專為邯鄲地域市場打造的主打品牌，會在五糧液布局華北市場的過程中發(fā)揮重要作用。

　　2014年7月，五糧液在酒業(yè)并購上再出新招，與信陽市發(fā)展投資有限公司、淮濱縣楚風(fēng)咨詢服務(wù)有限公司等各方簽署協(xié)議，共同投資成立河南五谷春酒業(yè)股份有限公司。其中五糧液出資約2.55億元，同樣持股51%。在經(jīng)營模式上也與永不分梨酒業(yè)類似，即采取委托加工的生產(chǎn)模式，打造五谷春旗下“烏龍”與“金谷春”兩個品牌，其產(chǎn)品也將標(biāo)注“宜賓五糧液股份公司出品、河南五谷春酒業(yè)股份有限公司生產(chǎn)”雙標(biāo)識。

　　河南五谷春酒業(yè)股份有限公司副總、銷售總監(jiān)杜宜平表示，五谷春酒業(yè)將采取“3+4”的區(qū)域戰(zhàn)略布局，“3”是企業(yè)銷售區(qū)域?qū)澐譃槿髩K：信陽地區(qū)、河南省及外埠湖北、湖南、江西三省；“4”是基于市場發(fā)育程度，將區(qū)域市場劃分為核心市場（份額領(lǐng)先的根據(jù)地）、重點(diǎn)市場（集中優(yōu)勢精耕細(xì)作）、發(fā)展市場（重點(diǎn)突破）和機(jī)會市場。同時，五谷春酒業(yè)將采用“2+1+N”的品牌戰(zhàn)略，“2”是“烏龍”和“金谷春”兩大主導(dǎo)品牌，“1”是華中營銷中心運(yùn)作的五糧人家（五糧液華中營銷中心的五糧頭曲、特曲和五糧人家也將導(dǎo)入金谷春的經(jīng)銷商體系），“N”是公司的其他品牌。與永不分梨酒業(yè)立足邯鄲放眼華北的定位對應(yīng)，立足信陽輻射華中地區(qū)是金谷春酒業(yè)的區(qū)位價(jià)值。

 　　對于五糧液的酒業(yè)并購布局，集團(tuán)公司董事長唐橋表示，“把我們最好的酒跟地方的品牌、地方的渠道、地方政府的支持、地方的消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行嫁接。”在我看來，五糧液的酒業(yè)并購布局至少在三個方面意義深遠(yuǎn)：一、扶持區(qū)域性品牌，培育新增長點(diǎn)；二、推進(jìn)生產(chǎn)和營銷在全國各大區(qū)域的基地化；三、在營銷推廣和渠道體系上與五糧液營銷中心形成呼應(yīng)協(xié)同。相關(guān)調(diào)研機(jī)構(gòu)分析指出，截至今年第三季度，五糧液股份公司持有257億元現(xiàn)金，而估值在10億元以下的白酒企業(yè)數(shù)量較多，五糧液有足夠?qū)嵙⑴c并購，外延式增長空間較大。

　　相關(guān)產(chǎn)業(yè)布局是五糧液產(chǎn)業(yè)多元化的另一個方向。今年7月，五糧液子公司四川宜賓五糧液環(huán)保產(chǎn)業(yè)公司與新希望六和、宜賓市正燕投資有限公司合資成立四川金五新飼料科技有限公司。酒業(yè)增長空間受限調(diào)低了五糧液增長預(yù)期，而其向相關(guān)產(chǎn)業(yè)的拓展和布局則有利于培植新的業(yè)務(wù)增長板塊。

　　相比產(chǎn)品層面的多元化，五糧液在產(chǎn)業(yè)層面的多元化布局才初現(xiàn)崢嶸，未來布局空間還很大。

三、渠道多元化

　　當(dāng)前，兩方面的基礎(chǔ)性變化賦予了渠道多元化更新的內(nèi)涵，一是目標(biāo)消費(fèi)群體的變化；二是互聯(lián)網(wǎng)對生活方式和消費(fèi)習(xí)慣的改變。限制“三公消費(fèi)”政策以及中央整風(fēng)的持續(xù)深入，高端白酒消費(fèi)開始重新分化，一部分高端酒消費(fèi)從組織化走向個體化，而另一部分則主要集中于高端商務(wù)用酒領(lǐng)域。這種變化要求白酒企業(yè)重新探索和建立能夠?qū)幽繕?biāo)消費(fèi)群體的銷售通道。另外，電商渠道的迅速發(fā)展和蔓延對傳統(tǒng)酒類渠道產(chǎn)生了一定沖擊，如何在兼顧傳統(tǒng)渠道商利益的基礎(chǔ)上，充分整合利用互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品銷售和營銷傳播價(jià)值，也成為五糧液和名酒企業(yè)亟待研究的課題。消費(fèi)的分散化和購買渠道的分流在客觀上要求建立一種多元化的渠道布局。當(dāng)前五糧液在新渠道構(gòu)建上還處于探索初期，前不久“11·11”電商狂歡節(jié)期間的爆款風(fēng)波就充分暴露了傳統(tǒng)經(jīng)銷體系和電商渠道之間的矛盾和沖突，將五糧液等名酒企業(yè)引向了更深層次的思考。對于新渠道的探索和布局，五糧液還在路上。

四、組織、渠道扁平化——營銷體系下沉戰(zhàn)略

　　逐步從品牌管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域管理模式，這是五糧液幾年前就提出的轉(zhuǎn)型方向，也是多數(shù)名酒企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向，其本質(zhì)就是從依靠品牌單邊拉力的運(yùn)營模式向強(qiáng)化區(qū)域市場掌控、深耕細(xì)作的方向轉(zhuǎn)變。品牌力有余，但地面作戰(zhàn)能力不足，這是多數(shù)名酒企業(yè)的普遍現(xiàn)狀，但酒業(yè)繁榮期掩蓋了很多問題。五糧液能在幾年前便明確提出這一轉(zhuǎn)型方向，可見其對名酒企業(yè)發(fā)展短板和長期轉(zhuǎn)型方向的把握和判斷還是比較清醒、精準(zhǔn)的。

　　強(qiáng)化區(qū)域掌控力和地面作戰(zhàn)能力要求企業(yè)的營銷體系進(jìn)行相應(yīng)下沉，而五糧液在營銷體系下沉戰(zhàn)略的實(shí)施上主要體現(xiàn)為營銷組織和經(jīng)銷渠道的扁平化。

　　五糧液全面吹響營銷組織變革的號角始于2012年，在當(dāng)年12·18經(jīng)銷商大會上，五糧液宣布成立7大營銷中心。而五糧液營銷組織變革的試驗(yàn)卻是始于2010年，當(dāng)年12月25日，五糧液華東營銷中心正式成立。2013年五糧液宣布完成營銷中心改革，成立了華北、華東、華中、華南、西南、西北和東北7大營銷中心，新招入的一批營銷人員已到位，其職責(zé)是指導(dǎo)并配合經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品銷售。

　　在華東營銷中心模式下，五糧液曾進(jìn)一步提出了深化改革思路，即成立區(qū)域型銷售公司，將營銷執(zhí)行力，執(zhí)行權(quán)進(jìn)一步下放，提升市場反應(yīng)速度。隨著7大營銷中心的相繼建立，營銷中心的公司化得以全面貫徹。2014年3月五糧液方面曾透露，與7大營銷中心配套的7個營銷子公司力爭在6月前完成設(shè)立并實(shí)現(xiàn)運(yùn)行。有分析指出，五糧液依托7大營銷服務(wù)平臺，開展深度分銷，并聯(lián)合部分經(jīng)銷商在條件成熟的情況下組建合資公司，將提升五糧液在區(qū)域市場的占有率。另一位營銷專家分析認(rèn)為，五糧液主要采取大經(jīng)銷商制，銷售主要通過經(jīng)銷商推動，渠道掌控力不足，但通過營銷中心自建渠道將增強(qiáng)公司對渠道的控制力。

　　在7大營銷中心相繼成立的大背景下，五糧液拋出了一塊“試金石”——五糧人家酒上市。這是五糧液“1+5+N”產(chǎn)品布局戰(zhàn)略規(guī)劃下推出的第一款區(qū)域性產(chǎn)品。據(jù)了解，該產(chǎn)品在某種程度上講就是為了實(shí)踐五糧液的營銷體系改革而生的，其業(yè)績與華中營銷中心的管理層掛鉤，并且嘗試引進(jìn)部分經(jīng)銷商聯(lián)合組建營銷公司。

　　五糧液的營銷體系改革已經(jīng)取得階段性成果，新的營銷體系已搭建成型，五糧人家酒的上市標(biāo)志著新營銷體系開始進(jìn)入試運(yùn)行階段。

　　五糧液營銷體系下沉的另一項(xiàng)重要內(nèi)容是經(jīng)銷渠道的優(yōu)化和扁平化。2014年五糧液開始實(shí)施客戶分級管理制度，從全國2000家經(jīng)銷商客戶中優(yōu)選出500多家，構(gòu)建核心經(jīng)銷商隊(duì)伍，其中包括約30家規(guī)模實(shí)力最強(qiáng)的領(lǐng)頭雁，明確了普通經(jīng)銷商必須從核心經(jīng)銷商進(jìn)貨，超出一定價(jià)格區(qū)間將自負(fù)盈虧。

　　據(jù)了解，五糧液對渠道梳理的規(guī)劃是，構(gòu)建市場化的網(wǎng)絡(luò)體系，提高商家的服務(wù)能力、管理能力和配送能力。具體思路是篩選一批核心經(jīng)銷商，沒入圍核心經(jīng)銷商的都作為分銷商，由此構(gòu)建直分銷體系。今年7月，五糧液提出促進(jìn)商家轉(zhuǎn)型，并加快完成核心商家體系下的直分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，進(jìn)一步優(yōu)化核心經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)深度分銷。

　　基于構(gòu)建直分銷體系的導(dǎo)向，8月8日，由五糧液華南營銷中心主辦，廣東粵強(qiáng)協(xié)辦的五糧液廣東省直分銷模式商家合作懇談會在廣州舉行，來自全省各區(qū)域的80多家五糧液特約經(jīng)銷商參會。該直分銷模式的核心內(nèi)容是：廣東粵強(qiáng)作為五糧液廣東地區(qū)服務(wù)運(yùn)營商（平臺商），廣東省內(nèi)協(xié)議經(jīng)銷商直接與廣東粵強(qiáng)發(fā)生貿(mào)易關(guān)系，不再與五糧液公司直接發(fā)生財(cái)務(wù)關(guān)系。五糧液直接與粵強(qiáng)溝通，雙方共同制定廣東全省的業(yè)績目標(biāo)、計(jì)劃政策等，然后由粵強(qiáng)進(jìn)行全省資源的統(tǒng)一調(diào)配。隨后廣西翠屏成為五糧液廣西地區(qū)的平臺商。

　　相關(guān)分析人士指出，廣東粵強(qiáng)和廣西翠屏都屬于實(shí)力較強(qiáng)的“超級大商”，擁有完善的網(wǎng)絡(luò)、良好的分銷商資源和較強(qiáng)的資金實(shí)力，區(qū)域市場掌摔力更強(qiáng)。升級為平臺商后，它們一方面能為五糧液提供穩(wěn)定、強(qiáng)勢的分銷渠道，也能充當(dāng)區(qū)域市場的“蓄水池”，為區(qū)域市場儲備庫存；另一方面將有利于五糧液產(chǎn)品在區(qū)域市場的順價(jià)銷售，有利于市場價(jià)格體系的理順，也有利于五糧液對區(qū)域市場的管理。

　　從當(dāng)前五糧液的營銷體系調(diào)整方向來看，其高端酒存渠道運(yùn)營上主要依托區(qū)域?qū)⑹且云脚_商和核心經(jīng)銷商為支撐的直分銷體系，而在系列酒的渠道運(yùn)營和市場拓展上將主要依托更加前端的7大營銷中心。股權(quán)改革——五糧液“蛻變”的基礎(chǔ)戰(zhàn)略

　　當(dāng)前有兩股力景在推動五糧液股權(quán)改革的加速實(shí)施。2014年5月，四川省委省政府下發(fā)《關(guān)于深化國資國企改革促進(jìn)發(fā)展的意見》，并且五糧液被列入四川省國資國企改革的試點(diǎn)企業(yè)。同時，股權(quán)結(jié)構(gòu)改革在客觀上已經(jīng)成為牽動五糧液營銷體系變革和多元化戰(zhàn)略成功實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是五糧液從體制上徹底激活公司發(fā)展活力的一項(xiàng)基礎(chǔ)戰(zhàn)略。遠(yuǎn)有沱牌舍得、金種子酒混合所有制改革引發(fā)的喧嘩，近有老白干酒員工持股計(jì)劃實(shí)施接近尾聲，而五糧液也已將股權(quán)改革的思路融入到其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中了。

　　在區(qū)域酒企的并購上，五糧液就充分運(yùn)用了混合所有制改革的妙處。以邯鄲永不分梨酒業(yè)股份有限公司為例，在該公司中，除五糧液持股51%之外，永不分梨酒業(yè)有限公司以實(shí)物和現(xiàn)金出資1.6億元，股權(quán)占比為32%；北京和君咨詢出資5000萬現(xiàn)金，股權(quán)占比10%；邯鄲市建設(shè)投資公司和臨漳縣政通資產(chǎn)經(jīng)營管理有限責(zé)任公司分別m資2500萬元和1000萬元，股權(quán)占比分別為5%和2%。一位五糧液高管分析指出，在區(qū)域酒企的整合上，五糧液的運(yùn)作思路進(jìn)行了一些調(diào)整，從以前的并購調(diào)整為多方投資。并購是獨(dú)家投資，但僅憑借資金．規(guī)模等進(jìn)行并購會遇到水土不服的難題，現(xiàn)在這種運(yùn)作模式能整合各方資源，力量更為巨大。

　　五糧液在營銷體系改革中也融入了混合所有制改革的思路。例如針對華中地區(qū)推出的五糧人家酒，其業(yè)績考核不僅與華中營銷中心管理層掛鉤，而且計(jì)劃引入部分經(jīng)銷商聯(lián)合組建營銷公司。這是混合所有制改革存五糧液營銷體系上的實(shí)踐。

　　此外，五糧液在相關(guān)產(chǎn)業(yè)布局上也充分貫徹了混合所有制改革的方向。比如在三方合資組建的金五新飼料科技有限公司中，五糧液、新希望和正燕投資三方分別持股35%、35%和30%。

　　五糧液股權(quán)改革的全而推開和逐步深入，將從根本上激活傳統(tǒng)國企的經(jīng)營活力，加速其市場化轉(zhuǎn)型，從而推動五糧液步入一個全新的發(fā)展時代。

　　五糧液面對的四大戰(zhàn)略命題，是多數(shù)名酒企業(yè)普遍面對的戰(zhàn)略命題，五糧液的戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型不僅是加速其向身蛻變的探索和實(shí)踐，同時也為名酒企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了參照和樣本。

五糧液

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