目前，洋河股份三季報(bào)業(yè)績(jī)出爐，雖然企業(yè)營收和利潤雙下降，但是我們可以發(fā)現(xiàn)，其第三季度與第二季度相比，降速已經(jīng)緩和。據(jù)分析，企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品、渠道都做出了調(diào)整，現(xiàn)

在已經(jīng)取得一定成效。比如暢銷產(chǎn)品洋河海之藍(lán)今年l~9月銷量實(shí)現(xiàn)10%的增長。一款已經(jīng)運(yùn)作多年的大單品，在時(shí)下這樣的市場(chǎng)情況下可以獲得10%的增長顯得更為難能可貴。

 藍(lán)色經(jīng)典成功緣于三個(gè)核心戰(zhàn)略要素

　　一個(gè)充滿創(chuàng)新的新生事物在其萌芽期時(shí)，對(duì)于新生事物未來的發(fā)展我們總是充滿懷疑和爭(zhēng)議，而當(dāng)新生事物發(fā)展壯大，功成名就之時(shí)，我們?cè)賮砜偨Y(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)，又充滿著馬后炮之嫌，然而歷史的總結(jié)即是如此，毛澤東在其《實(shí)踐論》中早已指出，歷史發(fā)展的軌跡總是圍繞著實(shí)踐——理論總結(jié)——繼續(xù)實(shí)踐——繼續(xù)理論總結(jié)的一般規(guī)律進(jìn)行演進(jìn)，因此值此洋河藍(lán)色經(jīng)典上市11年之際，拿此經(jīng)典的成功案例來進(jìn)行行業(yè)一般的規(guī)律研究和理論總結(jié)，并以此指導(dǎo)其他白酒的行業(yè)實(shí)踐，就成為我們的必要工作。

　　改革開放以來，中國的白酒營銷已經(jīng)走過30余年，30余年來白酒營銷的歷程大多以“單點(diǎn)營銷”的形式演進(jìn)，先是單一的“廣告酒”營銷時(shí)代，僅僅依靠“廣告”這一單一環(huán)節(jié)進(jìn)行品牌的傳播和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；接著是“終端攔截”時(shí)代，僅僅依靠在終端環(huán)節(jié)的種種營銷措施進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，“終端盤中盤”、“消費(fèi)者盤中盤”、“后備箱工程”、“團(tuán)購工程”均是終端攔截的產(chǎn)物，然而當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到更為激烈的時(shí)代，依靠單一的戰(zhàn)術(shù)營銷的復(fù)制已然失效，這是依靠“終端攔截”崛起的“小糊涂仙”們后來衰落的本質(zhì)原因。

　　2003年前后，在大多數(shù)傳統(tǒng)老名酒企業(yè)受制于體制之困，紛紛陷入低谷，在迷茫彷徨中探索出路之際，洋河這個(gè)1979年被評(píng)為“新八大名酒”之一的老名酒，雖然于同時(shí)期與其他名酒企業(yè)一樣陷于體制之困，卻在新任領(lǐng)導(dǎo)人張雨柏的大刀闊斧的改革下推出“洋河藍(lán)色經(jīng)典”系列產(chǎn)品，銷售額逐年攀升，10年后的2013年，依靠洋河藍(lán)色經(jīng)典的杰出運(yùn)營，洋河在行業(yè)中銷售額排名攀升至第三名。

　　任何一個(gè)圖謀行業(yè)霸主或巨頭地位的品牌均需要三個(gè)核心戰(zhàn)略要素支撐，一是正確的品牌定位，二是以掌控渠道為核心目的的系統(tǒng)化的組織運(yùn)營能力，三是行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期，三個(gè)要素缺一不可。正確的品牌定位和系統(tǒng)化組織運(yùn)營能力屬于企業(yè)的內(nèi)在戰(zhàn)略要素，而行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期屬于外在的、不可復(fù)制的戰(zhàn)略要素，任何一個(gè)行業(yè)均面臨兩個(gè)方面的戰(zhàn)略機(jī)遇期，

一是心智資源（品類的、功能的）山頭空白期，二是渠道競(jìng)爭(zhēng)空白期，處于渠道競(jìng)爭(zhēng)空白戰(zhàn)略機(jī)遇期，突出的就是企業(yè)的渠道經(jīng)營能力，只需在這樣一個(gè)環(huán)節(jié)突破即可獲得階段性的成功，小糊涂仙的終端攔截、口子窖的“盤中盤”均是如此。通過研究，我們認(rèn)為洋河藍(lán)色經(jīng)典的成功，是系統(tǒng)性營銷的成功，是中國白酒營銷史上唯一擺脫了依靠單點(diǎn)營銷（廣告、終端攔截等）成功的典型案例，洋河藍(lán)色經(jīng)典系統(tǒng)性營銷成功具體可分為：品牌定位準(zhǔn)確的

成功、系統(tǒng)化組織運(yùn)營能力的成功、緊抓行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期的成功三個(gè)核心環(huán)節(jié)。

品牌定位準(zhǔn)確

　　白酒行業(yè)的品牌定位是所有行業(yè)中最為復(fù)雜的，并且具有其他行業(yè)所不具備的特殊性。定位的核心思想之一即為“成為第一”，然而白酒行業(yè)的“第一桂冠”類似于日本的天皇制度，一經(jīng)占據(jù)，不因企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)的改變而改變，2003年洋河藍(lán)色經(jīng)典誕生之際，“醬香第一”已為茅臺(tái)占據(jù)、“濃香第一”已為五糧液占據(jù)、“清香第一”已為汾酒占據(jù)，傳統(tǒng)三大主流香型均已經(jīng)名花有主，并且不會(huì)因銷售業(yè)績(jī)的改變而改變，同時(shí)因?yàn)檎紦?jù)著第一的位

置，行業(yè)巨頭也擁有了相對(duì)其他白酒品牌的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)而變得不可挑戰(zhàn)，那么對(duì)于想成為第一并成為行業(yè)巨頭的傳統(tǒng)老名酒企業(yè)出路何在？洋河藍(lán)色經(jīng)典以游擊戰(zhàn)的思維“攻其側(cè)翼”開創(chuàng)性地開辟了從味覺出發(fā)的“綿柔型”白酒，以此區(qū)隔從嗅覺出發(fā)的“濃清醬”等香型白酒，并經(jīng)過廣泛的宣傳，搶先占據(jù)了“綿柔第一”的位置，“綿柔第一”成為洋河藍(lán)色經(jīng)典的核心戰(zhàn)略性心智資源。

白酒行業(yè)的品牌定位，需要不只一塊心智資源支撐，除了核心戰(zhàn)略性心智資源，還需要其他戰(zhàn)術(shù)性心智資源定位的支撐和配合。洋河藍(lán)色經(jīng)典除了“綿柔第一”的支撐，又找到了視覺性心智資源“藍(lán)色”和感性心智資源“男人的情懷”，來對(duì)“綿柔”進(jìn)行進(jìn)一步的闡釋和升華。三塊心智資源，步步深入，一體化延伸，使得洋河藍(lán)色經(jīng)典因?yàn)闇?zhǔn)確的品牌定位而使廣告?zhèn)鞑ポp松地打動(dòng)了人心，牢牢進(jìn)駐消費(fèi)者心智并扎根。

系統(tǒng)化組織運(yùn)營

　　改革開放以來，中國的經(jīng)濟(jì)從以“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)”為主向現(xiàn)代化的“商業(yè)經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變，在這個(gè)過程中，企業(yè)的組織管理從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)”思維下的個(gè)體戶思維向現(xiàn)代化的企業(yè)管理思維轉(zhuǎn)變，然而這個(gè)過程卻相當(dāng)艱難，那些改革開放以來依靠“系統(tǒng)化的組織運(yùn)營能力”獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的國內(nèi)企業(yè)只有“華為”、“海爾”、“娃哈哈”等寥寥幾個(gè)，更多的企業(yè)依靠的是“機(jī)遇性”的爆發(fā)為主，對(duì)于白酒這個(gè)先天受“國家專賣”和“國營公有”體制之困的行業(yè)，系統(tǒng)化組織運(yùn)營能力的管理變革更是艱難。

　　然而，洋河卻成為僅有的一個(gè)系統(tǒng)化組織運(yùn)營能力管理變革成功的行業(yè)案例。任何一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)化組織運(yùn)營能力變革的根本目的就是實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的掌控，無論是娃哈哈的“聯(lián)銷體”，還是康師傅的“渠道精耕”系統(tǒng)均是如此，洋河也不例外。白酒行業(yè)的廠商關(guān)系是所有行業(yè)中最為復(fù)雜、合作形式最為多樣的，除了傳統(tǒng)的代理制，還有買斷制、品牌開發(fā)運(yùn)營

制等多種形式，然而不管哪種形式，廠商關(guān)系的核心均圍繞著“渠道掌控”和“品牌支配權(quán)”進(jìn)行著博弈，大多數(shù)廠家選擇的模式均以“經(jīng)銷商掌控區(qū)域終端資源”為核心，即使行業(yè)王者茅臺(tái)、五糧液也是如此，廠家的權(quán)威主要體現(xiàn)在“品牌支配權(quán)”。洋河依靠藍(lán)色經(jīng)典革了這一模式的命：首先，洋河將廠商關(guān)系進(jìn)行了重新定位，廠家集品牌支配權(quán)和區(qū)域渠道運(yùn)營權(quán)于一身，經(jīng)銷商僅僅是區(qū)域資源（資金、人脈、渠道、配送）的提供者，依據(jù)這一調(diào)整，開始進(jìn)行匹配這一模式的組織變革，首先洋河將藍(lán)色經(jīng)典單獨(dú)打包成立洋河藍(lán)色經(jīng)典品牌運(yùn)營公司，其次在各省成立藍(lán)色經(jīng)典分公司，分公司下轄各區(qū)域辦事處，各辦事處擁有區(qū)域的直接運(yùn)營權(quán)，最終形成廠家辦事處與經(jīng)銷商的“1+1”管理模式，在管理架構(gòu)進(jìn)行貼近一線權(quán)力下放的組織變革后，洋河在區(qū)域營銷策略上快速進(jìn)行了模式總結(jié)和復(fù)制，從區(qū)域核心終端資源的掌控，到區(qū)域核心消費(fèi)者的培育拉動(dòng)，洋河總結(jié)出了標(biāo)準(zhǔn)化的模式和動(dòng)作，使洋河的基層員工按照統(tǒng)一的模式即可開展區(qū)域開發(fā)工作，系統(tǒng)化的組織運(yùn)營能力與可復(fù)制的區(qū)域市場(chǎng)操作模塊支撐了洋河藍(lán)色經(jīng)典全國化的擴(kuò)張進(jìn)程，缺少這兩大系統(tǒng)支撐的白酒企業(yè)即使本省為王都很困難。

緊抓行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇

　　改革開放30年來，白酒行業(yè)先后經(jīng)歷了三個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇期，一是基于10億內(nèi)需急劇釋放的急缺經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略機(jī)遇期，彼時(shí)的大多數(shù)酒企均在那個(gè)時(shí)代迎來了基于生產(chǎn)能力的第一次高峰；二是始于上世紀(jì)90年代的心智資源山頭空白期，這一時(shí)期五糧液摘取了“濃香第一”、茅臺(tái)摘取了“國酒”、汾酒摘取了“清香第一”、紅星摘取了“二鍋頭第一”；三是始于上世紀(jì)90年代末期的渠道變革期，這一時(shí)期依靠著渠道操作，小糊涂仙、口子窖等品牌階段性崛起，以2003年為節(jié)點(diǎn)，彼時(shí)的白酒行業(yè)處于心智資源山頭空白期的末期、渠道變革期的中期、白酒黃金十年的初期，洋河藍(lán)色經(jīng)典的橫空出世踏準(zhǔn)了三個(gè)時(shí)期的交叉點(diǎn)，依靠著準(zhǔn)確的品牌定位、基于渠道掌控的系統(tǒng)化組織運(yùn)營能力變革，在白酒黃金十年取得了輝煌的成績(jī)，可以這樣說，行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期是成就洋河藍(lán)色經(jīng)典的核心要素。反觀同樣處于老名酒地位的仰韶、杜康，雖然在21世紀(jì)的第一個(gè)十年末期紛紛改制成功，并推出自己的核心戰(zhàn)略產(chǎn)品彩陶坊、酒祖杜康，也相應(yīng)地取得了快速的增長和不菲的成績(jī)，然而相比洋河藍(lán)色經(jīng)典，它們只趕上了黃金十年的尾聲。2013年起，行業(yè)環(huán)境巨變，各名酒企業(yè)高速增長的勢(shì)頭開始遇阻，行業(yè)黃金十年結(jié)束。

　　現(xiàn)今，以洋河藍(lán)色經(jīng)典為榜樣，各名酒企業(yè)紛紛推出自己的核心大單品，名曰“大單品戰(zhàn)略”，古井的“年份原漿”、宋河的“國字宋河”、杜康的“綿柔三星”等等，然而通過對(duì)洋河藍(lán)色經(jīng)典大單品戰(zhàn)略成功的核心要素解析，我們可以得出一個(gè)結(jié)論：酒企的大單品戰(zhàn)略并不是推出和確定一款單品重點(diǎn)打造那么簡(jiǎn)單，單品戰(zhàn)略成功的根本在于核心戰(zhàn)略要素的支撐，行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期決定的是企業(yè)能否在一個(gè)寬松的環(huán)境中高速發(fā)展的問題，可遇不可求，而準(zhǔn)確的品牌定位、基于渠道掌控的系統(tǒng)化組織運(yùn)營能力、可復(fù)制的模塊化區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作方案就成為單品戰(zhàn)略區(qū)域運(yùn)作成功的核心支撐，力求單品改變命運(yùn)的酒企謹(jǐn)記！

洋河 

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