因為一場人事變動，杜康在上個月成為業內人士關注的焦點。“各位，從今日開始，我因個人原因離開杜康公司。”9月9日上午，洛陽杜康控股銷售有限公司總經理苗國軍在微信朋友圈宣布離職，結束其在杜康的生涯。就在業內猜測誰將出任杜康總經理一職時，緊跟著第二天，馬金全上任的消息在國內傳開。無論人事如何變動，杜康都要繼續向前發展，那么在當前形勢下，杜康的下一步路應該怎么走？
回看三年杜康發展路
2009年11月24日，汝陽杜康同伊川杜康聯手成立杜康控股，之后杜康下大力度優化了產品結構，一定程度上提高了市場競爭力，使業績得到了增長。再回過頭來看，杜康真正的發展是在2011年以后，筆者在這里主要闡述杜康的改革路線。
從時代背景來看，2011年對于所有的白酒企業來說都是一個好的發展時間點。2011年，白酒行業獲得了迅速發展，眾白酒企業增速明顯，中高檔酒水表現不俗，在這種行業背景下，杜康順勢推出了形象產品——酒祖杜康，并且很多營銷動作都集中到了這款產品身上，在廠家和經銷商的集中推廣下，該產品獲得了消費者的認可，并且在一定程度上提升了杜康的品牌形象。除了酒祖杜康外，企業重點推廣的產品還包括國花杜康、中華杜康、綿柔杜康、杜康老窖、老杜康等產品，洛陽杜康控股有限公司總經理吳書青當時表示，杜康2011年的銷售收入相比2010年翻了一番，這是自2009年底汝陽、伊川兩家杜康酒廠合二為一后，第三年連續增長。
在組織結構上，杜康公司也嘗試了新的方法。2011年杜康走出洛陽，在鄭州建立銷售中心，通過鄭州輻射省內其他市場。此外還建立了幾大事業部，探索適用于高、中、低檔不同產品的營銷模式，進一步鞏固擴大全國白酒市場。杜康公司甚至還嘗試了國外擴張路線，2011年11月26日，杜康與韓國樂天集團在鄭東新區達成戰略合作意向，借助樂天集團的渠道網絡銷售杜康酒，具體市場涉及韓國甚至東南亞國家。
而在2012～2013年的兩年時間里，杜康公司除了地面上的動作外，主要集中到了品牌形象的推廣上。通過贊助當地大型活動，同大眾媒體專欄合作等形式，提高品牌在消費者心目中的印象。此外還有一些落地的營銷活動，比如對婚宴市場的關注等。可以說，杜康公司在2011年到2013年間做了很多實事，2013年行業形勢發生變化后，杜康公司也及時調整方向，當時時任總經理的苗國軍表示：“如果概括來說當前中國白酒市場的變革，那就是從‘名酒’向‘民酒’的轉變。這種變革是白酒行業理性回歸、發展壯大的必然過程。”這樣的調整在市場上有直接反映，據河南本地經銷商介紹，以前杜康公司主推的是酒祖杜康，現在大眾酒銷得好，所以企業將重心又放到了150元以下的“綿柔”系列上，針對當前火熱的婚宴渠道，“綿柔”的主要政策是買一贈一，通過大力度推廣來吸引消費者的購買。
三年時間的嘗試，杜康公司擁有了一套自己的發展思路。據河南一位本地經銷商介紹，杜康公司在強化公司戰略性品牌的同時，一直走得都是開發產品的路線，用這個經銷商的話來說，杜康公司在本土市場和外埠一些市場上插了不少紅旗，這種多品匯量的運作方式，也是令企業業績增長的主要原因。這位經銷商表示，如果杜康想進一步發展，光插紅旗是不夠的，還應該釘釘子！
這里所說的釘釘子，包括了市場和消費者兩個層面，河南是杜康的大本營，所以杜康應該在家門口占據絕對的優勢。不過在洛陽市場上，汾酒、洋河等品牌銷量突出，杜康面臨著不小的競爭壓力。但是一個區域企業，如果在根據地市場都沒有站穩腳跟，就更談不上下一步的發展。洋河、西鳳、四特、白云邊等企業都是這方面的“高手”，它們在本省市場上所占比重都達到了五成以上，并且它們都有銷量較大的明星產品，比如洋河的藍色經典，西鳳的6年、15年，四特的東方韻，白云邊的年份酒等。杜康在省內市場有消費基礎，也有品牌影響力，理應在河南市場得到更多的銷量。
下一步，杜康怎么走？
對于杜康來說，它的競爭對手可不少。除了本土品牌外，由于河南市場開放性強，消費者接受產品的程度比較高，外省品牌在本地市場的競爭也極為激烈。在所有的豫酒企業里面，其實杜康是最有發展基因的。“何以解憂，唯有杜康”是深入人心的一句詩詞，其在品牌根基上擁有著先天優勢，所以提振豫酒，杜康承載著不小的重擔。對于杜康來說，下一步可走的路有哪些？
第一，建立根據地市場，鄭州和洛陽是必選之地。洛陽是杜康所在地，只有將其打造成樣板市場，才能樹立其他市場的信心，而鄭州作為河南省會，具備很強的輻射力和帶動消費的作用。金種子在安徽有幾個實現年銷過億元的縣級市場。可見其對市場的精耕之深，同樣是地產強勢品牌的杜康，理應在市場精耕上下足功夫。
根據筆者的了解，杜康已經認識到河南市場的重要性，并且今年要走深耕河南的這一步棋，馬金全此次回歸杜康就是最好的解釋，因為他曾經任職古井河南大區經理，當年為古井在河南市場的運作立下過汗馬功勞，其對河南市場非常熟悉，從這方面來說，他能夠帶動杜康的成長。
第二，突出新的核心性產品。杜康之前走得是多品匯量的路線，這些產品為杜康創造了不少的效益，不過也令杜康缺乏領袖型產品。雖說酒祖杜康是其形象產品，但是現在中高端酒水銷售放緩，灑祖杜康的銷售也受到了一定的阻力，其在銷量上可能承擔不了太多的重任，而杜康也應該根據時勢做出調整，聚焦100元以下的產品。筆者的建議是，對于100元以下的價格帶，企業不要過多倚靠開發品牌，而是應該樹立一款廠家的自有產品，讓它形成領導力，帶動杜康其他產品的銷售。為了打造這款形象產品，企業的營銷動作也應該形成聚焦，以達到占領消費者心智的作用。
第三，精耕銷售渠道。2013年市場發生變化以后，政務消費、團購渠道均受到不小的阻力，沒有牢牢掌控渠道的企業會受到比較大的影響。實際上豫酒在營銷方面的路線同眾多徽酒企業一樣，一直習慣的是高舉高打策略，在終端投入不少費用，但是卻沒有像徽酒那樣發展強勁，雖然這和各地市場的消費特點有很大關系，不過也正因為豫酒不夠強勢，外來酒水才會一窩蜂地進入河南市場。所以，杜康應該實現終端以及渠道方面的精耕細作，比如牢牢把控有影響力的縣級市場。
第四，有一套可以復制的操作模式。對于杜康來說，它是有做全國化的基因的，只不過受目前自身發展情況所限，它更適合走點線結合的路線。即省外市場適當布局，比如先從河南周邊市場做起，或者從有杜康氛圍的市場開始做，逐步再滲透到其他市場。
此外，杜康如果要走全國化路線，那么必須要有一套可以復制的省外市場操作模式，洋河在這方面做得比較出色。從消費者層面來講，杜康需要做更多的培育工作，以鞏固產品在消費者心目中的印象。
第五，適當精簡產品。郎酒和古井兩家企業也走過開發產品的路子，不過由于產品過多，影響了經銷商的推廣熱情，之后兩家企業調整策略，砍掉大量開發產品，留下銷量好、有口碑的產品，并且大力運作形象性產品，郎酒的紅花郎、古井的年份原漿系列為這兩家企業貢獻了不可磨滅的力量，從而進一步提高了企業的影響力。對于杜康來說也應如此，適當地精簡一部分產品，或許更能提高主導品牌的影響力。
