8月22日，汾酒集團(tuán)網(wǎng)站上公布了一則招聘公告，其子公司山西杏花村汾酒銷售公司擬新設(shè)五個事業(yè)部、三個直屬營銷大區(qū)及職能管理總部，而這五大事業(yè)部營銷總監(jiān)則面向全行業(yè)公開招聘。從汾酒集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)來看，該銷售公司其實(shí)是整個集團(tuán)的核心，汾酒、老白汾等核心產(chǎn)品均由該公司運(yùn)營，其上市公司所公布的業(yè)績基本為該銷售公司所完成。所以，銷售公司在汾酒集團(tuán)內(nèi)的地位舉足輕重。
在記者看來，銷售公司公開招聘這件事不是核心，核心是，由這件事折射出汾酒面對困難、復(fù)雜的市場和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀所作出的變革抉擇。這個改革抉擇直指“人”的問題，正如招聘公告中所言，市場競爭，從根本上講是人的競爭，而對于汾酒來說，汾酒的全國化首先是汾酒“人”的全國化。要理解這一點(diǎn)，我們需要先了解汾酒過去幾年高增長的內(nèi)涵。
過去五年內(nèi)生式的增長
回顧一下，其實(shí)汾酒的增長跟行業(yè)發(fā)展的步調(diào)是一致的。汾酒的高增長始于2009年，至2013年，剛好是五年。2009年恰好是2008年金融危機(jī)后的白酒業(yè)又一個高增長的開始年頭，外界宏觀環(huán)境的趨好迅速帶動了白酒業(yè)的發(fā)展，隨即到了2010年汾酒就實(shí)現(xiàn)了一系列“歷史之最”：經(jīng)濟(jì)總量最大、增速最快、效益最好最高的一年。在2010年前，汾酒集團(tuán)每年的收入增長不過4億元，而2010年一下子超過15億元，可謂爆發(fā)性增長。
當(dāng)然了，在那幾年，幾乎所有的白酒企業(yè)都獲得了很好的發(fā)展，爆發(fā)性增長不僅僅限于汾酒。但汾酒的爆發(fā)有自己的特點(diǎn)，這個特點(diǎn)就是：增長是一種在原有營銷格局下的爆發(fā)性增長。
什么是原有營銷格局？記者認(rèn)為，較之于郎酒、洋河等名酒企業(yè)用新品、新渠道、新區(qū)域所帶動的增長，汾酒是完全不一樣的。郎酒是在央視廣告的轟炸下，用以紅花郎為首的一系列新品以及一系列新的營銷措施實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)性增長；洋河則是以藍(lán)色經(jīng)典這個全新的品牌并配合團(tuán)購模式來實(shí)現(xiàn)快速增長。這兩個企業(yè)的增長都是新品帶動的增長，沒有新品的成功，就沒有這兩個企業(yè)的新生。汾酒不一樣，它的增長基本是老品種帶來的增長，像“青花汾酒”這樣的產(chǎn)品面市已經(jīng)20多年了，盡管時常遭遇價格之困，但一遇到好的發(fā)展環(huán)境，便迅速再次興盛起來。從區(qū)域來看，其實(shí)汾酒也基本是以山西和環(huán)山西為主，并沒有像其他兩個名酒一樣能夠迅速地全國布局，但盡管如此，汾酒依然獲得爆發(fā)性增長。
比如，在產(chǎn)品方面，汾酒跟五糧液、茅臺其實(shí)有一定的相似之處，這兩個老大哥其實(shí)也是通過老產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)高速增長，只是高度聚焦于一個產(chǎn)品上（甚至可以說是一個單品），不像汾酒是多個產(chǎn)品一起增長，除了青花汾酒，還有老白汾，而且產(chǎn)品眾多。汾酒之所以能在原有的格局中實(shí)現(xiàn)爆發(fā)性增長，歸根到底是品牌力的一種釋放，是深厚歷史積淀的一種釋放。因?yàn)槠放屏^強(qiáng)，所以汾酒能夠用品牌力把價格“強(qiáng)行”拉上來，像茅臺、五糧液那樣擁有一定程度的定價權(quán)，從而將原有不夠順的價格理順，繼續(xù)發(fā)展下去。而絕大多數(shù)白酒企業(yè)一般都是推出新產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)在新價位上的營銷目標(biāo)。
顯然，在過去五年，汾酒走的是一條內(nèi)生式的發(fā)展道路。所謂內(nèi)生式發(fā)展，原意是指一種區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，指以區(qū)域內(nèi)的資源、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和文化為基礎(chǔ)，以區(qū)域內(nèi)企業(yè)創(chuàng)新為動力，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式。汾酒的內(nèi)生式發(fā)展道路，就是以汾酒的原有產(chǎn)品為主，在原有的優(yōu)勢銷售區(qū)域和銷售渠道內(nèi)，通過提高營銷效率、提升品牌張力等方式獲得了快速發(fā)展。
原有產(chǎn)品能夠持續(xù)發(fā)展靠的就是品牌力和在營銷層面的兩種努力：提高營銷效率和提升品牌張力。比如河南這樣的省外樣本市場，汾酒在2007年以前曾一度達(dá)到近10億元的銷售額，但那是開發(fā)產(chǎn)品造就的，后來一度下滑到數(shù)千萬元，但在2009年又逐步開始恢復(fù)性增長，不同的是這種增長還是以老產(chǎn)品為主實(shí)現(xiàn)的，產(chǎn)品一樣，但產(chǎn)品背后的營銷方式發(fā)主了變化。2009年10月，以李秋喜為首的汾酒新領(lǐng)導(dǎo)班子上臺采取了諸多變革，隨后這種變革的靶向一直沒有變化，包括近期汾酒百萬年薪大招聘其實(shí)仍然是和始于五年前的那場變革一脈相承。
現(xiàn)在汾酒遇到的大問題是，內(nèi)生式的發(fā)展路子遇到很大的困難，今年上半年汾酒的業(yè)績下滑超過40%。要繼續(xù)走內(nèi)生式的發(fā)展道路遇到了障礙，宏觀環(huán)境發(fā)生了變化，品牌拉力相對減少，而需要在營銷層面有更多的效率提升，于是就有了今天的汾酒大招聘。
一脈相承的變革
不過，從汾酒銷售公司來看，這次的招聘其實(shí)是有延續(xù)性的，并非突然而為。
毫無疑問，提高營銷效率和提升品牌張力這兩方面都離不開李秋喜的主導(dǎo)和全力推進(jìn)。在提升營銷效率方面，此前汾酒的兩任銷售總經(jīng)理做了很多具體的工作。首先是2008年上任的鄭開源，當(dāng)時鄭開源可謂授命于汾酒的“危難之際”。彼時全行業(yè)都在快速發(fā)展，但汾酒卻遇到了較大的危機(jī)，從2006年開始便顯出疲態(tài)，2007年開始下滑，鄭開源上任伊始就開始推出了一系列的新政，這個新政有兩個要點(diǎn)：第一，突出汾酒自身的主導(dǎo)產(chǎn)品、弱化買斷開發(fā)產(chǎn)品，汾酒開始瘦身。第二，在具體營銷層面，汾酒開始下沉營銷重心，山西省內(nèi)取消省級總經(jīng)銷商，同時強(qiáng)化對二批的管理，廠家、經(jīng)銷商和二批商簽訂所謂的三方協(xié)議，要求營銷隊(duì)伍下沉重心。前段時間，五糧液聯(lián)合其廣東的大經(jīng)銷商粵強(qiáng)酒業(yè)和下面的經(jīng)銷商簽訂三方協(xié)議被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，其實(shí)汾酒在2008年便開始實(shí)施這種營銷下沉了。
鄭開源之后的銷售總經(jīng)理由常建偉擔(dān)任。常建偉延續(xù)了鄭開源的兩個變革要點(diǎn)，同時進(jìn)一步要求營銷團(tuán)隊(duì)下沉渠道，用他自己的話來說就是“深度營銷”。即汾酒比過去承擔(dān)更多的營銷工作，把工作重心下沉到終端一線去，由原來的貿(mào)易型、銷售導(dǎo)向型向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。顯然，這比當(dāng)初的“三方協(xié)議”更進(jìn)一步了，已經(jīng)深入到終端一線了。而在營銷管理上其也作了重大調(diào)整，調(diào)整方向就是由區(qū)域管理轉(zhuǎn)變?yōu)榍拦芾怼?
這次汾酒大招聘的背后其實(shí)還有更多的變革，包括徹底的組織變革、人力資源管理變革、薪酬制度變革、消費(fèi)者管理創(chuàng)新、產(chǎn)品體系創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新等。從招聘公告中對崗位職責(zé)的描述來看，汾酒對于事業(yè)部放權(quán)尺度頗大，比如在人事方面，總監(jiān)對事業(yè)部內(nèi)各崗位員工有聘任權(quán)、解聘權(quán)及分級考核獎懲權(quán)；在財務(wù)權(quán)來看，總監(jiān)對事業(yè)部管理費(fèi)有申請權(quán)、使用權(quán)和審核權(quán)，對下屬差旅費(fèi)有報銷審批權(quán)。而在薪酬方面，尺度也不小，其薪酬是“底薪+業(yè)績提成”。而底薪實(shí)行年薪制，年薪根據(jù)面試評定結(jié)果雙方談判決定，幅度在30萬~ 100萬元。
記者認(rèn)為，這個招聘背后思路可用兩個字概括：放權(quán)。那就是改變以前那種把所有權(quán)力集中在“杏花村”里的做法，而把更多權(quán)力下放給市場一線的經(jīng)理們。這個核心點(diǎn)基本延續(xù)了前兩任營銷重心下沉的思路，但步子邁得更大，在繼續(xù)下沉的同時，還會把權(quán)力下放。
今年以來，其他名酒企業(yè)動作很多，但汾酒不多，大動作更少，汾酒也一直在思考到底從哪兒入手。顯然，這次招聘顯示了汾酒最終決定從“人”人手。如果說，過去五年汾酒趁著酒業(yè)大發(fā)展東風(fēng)通過提升營銷效率把品牌這個要素激活起來了，那么今后五年，汾酒將繼續(xù)在營銷層面進(jìn)行變革，把“人”這個根本的要素最終激活起來。
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