隨著白酒產業結構調整進入深水區，白酒行業廠商關系正在發生深刻變化，未來3~5年時間里，廠商之間關系走向如何？白酒經銷商如何掌控未來白酒企業發展方向？白酒經銷商如何根據廠家戰略調整進行策略性變革？
OEM重塑：合縱連橫重塑商業新版圖
中國白酒OEM時代起源于1994年，福建邵武糖酒公司為了實現上游資源壟斷，與五糧液集團簽訂了排他性的五糧醇獨家總代理協議，形成了中國白酒第一個0EM雛形。客觀地說，福建邵武糖酒公司所謂的OEM并不是真正意義上的OEM，而是一個定制化的區域總代理模式。1996年，湖南吳向東以新華聯公司名義與五糧液集團簽訂了合作協議，用自有商標“金六福”在五糧液集團進行產品定制，并最終成就了中國白酒行業真正意義上的OEM模式，我們看OEM要件就可以發現吳向東決策的聰明所在。首先，商標所有權牢牢控制在吳向東手里，使得企業擁有高度自主權；其次，金六福選擇了中低端切入，極大地填補了五糧液低端白酒企業短板，使得五糧液巨大產能優勢轉化為市場競爭力；第三，妙用五糧液背書性資源，實現了高端品牌為我所用；第四，在五糧液縮減中低端白酒產能與營收規模情況下，主動異地建廠，完成了從輕資產經營向制造商的華麗轉身；更早一些時候，廣東白云電器公司于1994年投身白酒行業，其利用注冊商標“小糊涂仙酒”，通過OEM方式進入白酒行業，取得了巨大成功，云峰酒業（小糊涂仙酒）最高峰達到16億元／年規模，創造了業外資本借助OEM方式成功進入白酒行業的經典案例。無獨有偶，1998年，廣東百年糊涂酒業以中低檔定位進入到白酒行業，同樣通過OEM方式成功進入到10億元白酒俱樂部。金六福、小糊涂仙、百年糊涂等成功完全是機會性市場成功，與OEM本質仍然存在一定距離，正因為中國白酒行業對0EM本質認知存在問題，前仆后繼的OEM企業再難獲得上述三家企業這樣的成功。
首先，OEM適用于產業鏈成員分工高度精細化、高度工業化的行業，而白酒作為食品加工制造業并不存在復雜的產業鏈分工，缺少推行OEM模式的產業基礎。白酒作為食品加工業，工藝環境雖然有標準化，但很多時候手工在白酒生產中仍然占據較大比重，從產業屬性看，0EM模式并不適合白酒行業。
其次，OEM屬于典型輕資產經營模式，輕資產經營核心是企業需要核心競爭力、或核心技術突破、或強大工業設計能力等，但白酒經銷商缺乏構建輕資產經營專業能力與資本實力，白酒OEM模式將面臨巨大挑戰。從根本上說，白酒經銷商還缺乏構建輕資產經營專業能力與資本實力，并且其渠道構建也缺少全國化水平。黃金十年，由于白酒處于高景氣指數時代，白酒OEM模式成為很多中小從業者創業的一種方式，也確實成就了諸如金六福、小糊涂仙、百年糊涂等知名OEM品牌，但隨著白酒進入深度調整期，OEM進入門檻將越來越高，以創業型為主導的OEM模式將走向終結。目前來看，越早選擇OEM模式業外資本越容易獲得成功，充分說明白酒這種OEM方式更多是機會性產物，而不是基于產業自身成長規律的必然結果，而他們的跟進者就沒有這樣幸運了。
最近幾年時間里，白酒行業仍然有一批比較活躍的OEM運營商，并且取得了不錯的市場業績，于是，關于白酒0EM運營商未來成長趨勢再次成為行業熱議焦點。北京一擔糧二鍋頭有限責任公司以創意性方法進入到傳統“二鍋頭”領域，在小眾細分市場里獲得了不錯的市場業績；山西青花瓷酒業有限公司以著名的“青花瓷”商標布局山西、安徽、四川與貴州等白酒重度產區市場，形成了不錯的增長勢頭；廣東深圳厚工坊酒業背后系廣東五葉神集團，其高端醬香型白酒在南粵大地取得了不錯的收獲；資本大鱷、著名食品飲料龍頭企業娃哈哈則攜巨資進入到貴州茅臺鎮，其領醬國酒引起行業高度關注。這些以商標與資本投入方式掘金白酒市場的OEM企業能否在本輪結構調整中成功突圍？我們應該如何看待這些OEM企業未來的戰略走向？
其一，我們認為OEM企業必須清晰認知到行業深層次調整大背景，在產品結構、營銷模式上快速完成對接，過去那種只做高端不做中低端，只做招商不做深度服務的營銷模式不可能獲得成功。隨著白酒行業競爭程度加劇，OEM企業配套能力與OEM企業獲利速度都將出現根本性變化。
其二，選擇傳統濃清醬等大品牌進行OEM操作成功概率大幅度降低，相對小眾香型的白酒品牌則有可能更加容易獲得成功。實際上，濃清醬等大品類競爭已經是血雨腥風了，個人認為大眾香型品類做OEM模式成功可能性很小，隨著結構調整走向深入，小眾香型白酒OEM與新興品類酒水OEM更加容易獲得成功。
其三，能夠快速完成全國化渠道布局的OEM運營商將能獲得成功。實際上，無論是小糊涂仙，還是金六福都存在有效地實現了全國化，或至少是泛全國化，相對來說，后續以OEM方式進入到白酒行業的資本勢頭在市場全國化方面則始終不得要領，因此，未來白酒行業OEM模式將更多誕生于能夠快速實現全國化渠道領域的企業。
本輪中國白酒結構性調整對于OEM運營商產生了巨大的影響，我們已經可以清晰地看到一部分OEM運營商選擇了逐步退出白酒行業，而一部分OEM運營商雖然還在堅持，但其成長性處境在惡化。理性的OEM運營商必須要尋找合縱連橫的方法。第一，與強勢名酒企業聯合。這一輪結構調整，名酒仍將是最大受益者，OEM運營商最好能夠與名酒企業實現聯合，尋找戰略性背書與資源性整合，當然，選擇一線名酒、二線名酒作為戰略性背書并不是一件容易的事情。第二，與強勢大商合作，實現品牌資源與大商渠道資源戰略性共享。其實，OEM運營商是比較不愿意與大商進行合作的，特別是流通性產品的OEM運營商更是如此，但是在行業形勢每況愈下的背景下，OEM運營商選擇與大商進行戰略性合作可能是規避風險有效方法。第三，與中小白酒企業結盟，將品牌植入到中小企業，實現戰略性控股或參股，保證品牌血脈。其實，OEM運營商需要通過中小企業這個“根”解決自身品牌故事，實現品牌著陸。第四，與零售商戰略性結盟，實現商業零售業態策略性托底。如通過定制方法實現OEM與終端結盟、通過文化營銷方式實現OEM運營商與特定消費者對接等。
超級大商：鳳凰涅槃成就商業新版圖
超商是中國白酒行業黃金十年成長起來的一支十分重要的力量，他們或盤踞特定區域，以無所不在的營銷手法讓競爭對手望而卻步；或擁有豐富的上游資源，以戰略性資源壟斷創造市場壁壘；或憑借狼性團隊，跨區域作戰形成競爭對手難以超越的網絡；或借助豐富的人脈資源，左右著中國白酒特定市場價格與價值走向。白酒超商主要是指營收規模上達到1億元（含）以上、區域市場兩個以上、代理產品穩定性較強的超級經銷商。經過一年多芝白酒結構性調整，白酒超商現在生存好瑪？他們在本輪結構調整中將面對怎樣的挑戰？面對白酒企業的深層次、結構性問題，白酒大商如何化“危”為“機”創造持久輝煌？讓我們從大商生存狀態、擴張路徑與未來戰略選擇角度進行深入分析，為超商尋找戰略轉型方法。
首先，我們認為單純做高端白酒的超商遭遇強對流，完善結構、構建多價格帶白酒產品體系成為這類超商的首要任務。這一輪結構調整中，單一、高端白酒大商遭遇挑戰與壓力最大，諸如深圳銀基、華致酒行、陜西天駒等做高端白酒代理的大商均出現了一定程度的困局，其轉型壓力也最大。最近，銀基上市公司年報顯示，為消化海量庫存，公司去年凈虧損超過6億元人民幣，成為白酒超商中凈虧損最大的企業。華致酒行雖然也遭遇了一定挑戰，但由于華致擁有豐富的中低端酒品牌資源，其戰略轉型相對比較迅速，企業轉型效果良好。陜西天駒擁有陜西基地市場與西北戰略縱深市場，其通過深度擴張，一定程度上降低了高端酒結構調整帶來的巨大壓力。我們預判，單一、高端白酒超商需要審時度勢，快速轉型，否則將陷入財務危機。
其次，我們認為單純地只做白酒的超商面臨競爭壓力，豐富品類成為這類大商的必然選擇。隨著各類企業紛紛結構下沉，超商面臨產品結構與渠道下沉的雙重壓力，特別是一些一線名酒，由于凈利潤下滑比較厲害，需要通過渠道下沉化解利潤流失問題，使得綜合性白酒超商面臨著品類多元化壓力。石家莊橋西糖酒是最具代表性的綜合性白酒代理商，其擁有幾乎所有二線名酒獨立產品全國代理權，其白酒業務雖然維持了較好增長勢頭，但競爭壓力已經顯現。正是在這樣的背景下，我們發現橋西糖酒也開始引入葡萄酒、啤酒等綜合代理產品，豐富自身產品品類，力爭將經營風險降到最低。
第三，綜合類酒水超商面臨著管理流程再造與商業模式創新，唯有將自身企業經營戰略確定在管理能力提升與商業模式創新上，商貿類企業才會擁有不竭動力。超商，作為獨立的商業力量在過去黃金十年可謂風光無限，主要原因是白酒終端供銷兩旺局面形成的利好。但隨著白酒行業結構調整進入到深水區，白酒將長期處于一個景氣指數偏低水平，在這種環境下，超商的管理流程再造與商業模式創新將顯得十分重要，傳統意義上管理粗放的超商將面臨持久經營上的嚴峻考驗，綜合類酒水超商需要在商貿品牌化、商貿規模化與商貿戰略化上取得巨大進步，從而實現草根超商向標準化、規范化、現代化超商邁進。
第四，實現進軍制造業的超商需要良好的實業心態，摒棄商貿思維，成功轉型為實業公司。實際上，中國白酒相當多的超商已經不是單純意義上商貿企業，有些超商甚至于擁有很多制造商資源。華澤集團擁有15家制造與品牌企業；銀基商貿曲線獲得貴州鴨溪窖控股權；浙江商源進軍葡萄酒制造業，其新疆樓蘭葡萄酒有限公司運作的風生水起；即使以商貿見長的石家莊橋西糖酒也通過與瀘州老窖灌裝基地合作間接進入到制造商領域；還有一部分超商以財務投資者身份進入到制造商領域，如合肥百維商貿、陜西天駒集團均持有擬上市公司——安徽口子酒業股份有限公司股份，通過財務投資方法進入到制造商領域等。超商進軍制造領域最重要的是必須擁有實業心態，將打造百年品牌作為崇高使命，從而成就全價值鏈企業。
總體來看，本輪結構調整對白酒超商將形成一定的負面影響，無論是單純白酒類超商，還是已經實現多元化的超商都將深受本輪結構調整的負面影響。只要是發端于白酒行業，都應該能夠深刻體會到白酒在超商體系中的分量，畢竟，過去的黃金十年，白酒為主流超商提供了源源不斷的利潤支撐，相反，一些非白酒類業務在超商體系中仍然處于培育階段，仍然需要不斷的資源投入，無論是規模，還是贏利能力跟白酒相比較都不可同日而語。況且，由于快消類產品單件利潤很薄，并不支持超商體系操作，白酒超商真正的出路還是需要在白酒系統內解決。
其一，與一線名酒共舞，捕獲戰略性機遇。我們知道，所有一線名酒企業都在進行艱難的戰略轉型，包括產品結構、渠道結構、品牌策略、組織管理，甚至于發展戰略，一線名酒如此大幅度改革實際上意味著大量戰略性機遇擺在我們面前，關鍵看超商如何進行專業判斷。貴州茅臺成立了定制酒營銷公司，對于絕大部分超商來說，憑借文化動力推動定制酒在本地市場落地這本身就是一個重要的戰略機遇；宜賓五糧液開啟區域白酒企業整合之旅，為超級大商提供了以資本、網絡與五糧液展開合作的可能。江蘇洋河成立專營產品事業部，洋河渠道戰略更加豐滿，超商擁有在洋河體系獨立開發產品的可能。瀘州老窖推“水性營銷”，基于老窖營銷戰略變革的商業模式創新存在巨大空間等等，一線名酒戰略調整需要超商做出策略性呼應，正確的呼應方法對超商戰略轉型與融入一線名酒新體系具有重要作用。當然，捕獲戰略機遇需要專業眼光，超商應該更多向行業專家求教，真正實現從草根走向專業化。
其二，與二線名酒同行，走向全國化市場。本輪結構調整給二線名酒全國化提供戰略機遇期，超商如何運用二線名酒全國化資源？我們認為，超商要根據不同的二線名酒做戰略性選擇。對于有過成熟的全國化經歷的二線名酒企業，超商主要應該考慮這些二線名酒深度服務市場的能力。對于正在深度推進全國化的二線名酒，超商應該選擇空白市場與合適價格帶與其展開合作。對于始終處于全國化邊緣的二線名酒來說，引入合作模式比選擇單一產品更加有利于超商成長，如陜西西鳳，甚至于一線名酒山西汾酒等。二線名酒品牌擴張性并不存在問題，關鍵要解決的是經營企業價值觀與進攻市場成熟性的方法，對于高度民營化的超商，既不缺少企業經營理念，也不缺少市場拓展方法。
其三，與區域強勢聯姻，尋找細分化蛋糕。區域性強勢品牌已經成為中國白酒的一支中堅力量，但超商對于區域強勢品牌的關注度嚴重不足。而實際情況是，不僅僅茅臺五糧液可以成就大商，無數區域性強勢品牌也成為功績卓著的超商。如安徽口子窖成就了淮北順達商貿（年銷售在4億元左右）、合肥百維商貿（年銷售在5億元左右）、阜陽華海商貿（年銷售1.5億元左右）等規模大商，江蘇今世緣成就了若干個縣級市場銷售過億元的超級經銷商等，甚至于新疆伊力特成就了浙江商源。面對白酒行業深層次結構調整，白酒區域性強勢品牌也面臨擴張性沖動，特別是正進軍資本市場的今世緣、口子窖、迎駕貢、金徽酒業等區域性強勢品牌，一旦獲得了資本市場助力，其在特定價位與特定市場的全國化布局可能更加卓有成效。當然，面對眾多區域性強勢品牌，我們建議超商在選擇過程中要注意資源匹配性與商業模式創新，最好能夠跟區域強勢品牌形成戰略結盟，創造植入式合作模式。
其四，尋中小企業并購，進入制造商領域。最近，有些基金公司與業外資本正在圈養中小企業，并且一般采用財務投資者的方式曲線進入這些中小企業。廣東著名大商——廣東粵強在上游進入到上市公司甘肅皇臺進行財務性投資，下游進入到電商領域進行戰略性投資，投資層面收獲頗豐。超商在本輪結構調整中還是可以拿出一部分資金進行財務性或戰略性投資的，獲得中小企業經營權對于超商來說是進入到實業領域十分有效的方法，也是超商戰略性選擇之一。
最后，超商戰略性調整一定是建立在對于整個白酒未來發展趨勢的戰略性預期上。我們預判，未來3~5年時間里，白酒在規模上不會出現巨大擴張，但是在內部分配上卻會出現巨大分野，一線、二線名酒將維持穩中有升的態勢，區域強勢品牌需要開辟新消費方向，而中小企業則更加凸顯地方風味產品特征，但白酒總體趨勢向好的方向不會改變，正是在這種背景下，我們對于超商的戰略轉型充滿期待。
地縣級代理：結構性選擇構建商業新版圖
本輪白酒結構性調整將名不見經傳的地縣級經銷商推向了中國白酒最前沿，仿佛一夜之間，白酒企業忽然非常鐘情起地縣級市場的中小經銷商，無論是貴州茅臺，還是宜賓五糧液，無論是瀘州老窖還是山西汾酒都將目光投向了地縣級中小經銷商，這些沙子型經銷商從過去的“夾心餅干”一躍成為這些白酒巨頭的“香餑餑”。但我覺得白酒地縣級代理商一定要保持比較清醒的頭腦，對于一線，酒拋過來的“繡球”做清晰的判斷：一線白酒渠道沉帶來的究竟是機會，還是陷阱？是唾手可得的商機，還是千山萬水難以摘到的堅果？中小白酒經銷商對于自身資源判斷與實際市場狀況的判斷將十分重要，中小經銷商需要審慎地運用好變革期廠家對于縣級市場、地級市場的戰略定位，尋找最有利于自身發展的戰略組合方式，實現規避風險，壯大自己。
首先，結構性補充產品線，爭取成為本輪結構調整大贏家。白酒結構深度調整給地縣級中小經銷商帶來了與一線名酒、二線名酒親密接觸的機會，地縣級中小白酒經銷商需要根據自身的財務能力與市場運營能力補充產品線，而不應該將“寶”全部押在所謂名酒身上，特別是產品結構選擇上需要更加謹慎，絕對不要好大喜功追求所謂的“高、大、上”。我在河南滑縣遭遇了一個中小經銷商，傾全部財力代理了一個四川高端酒品牌，結果遭遇了本輪結構調整，真的是欲哭無淚，小小滑縣市場凈虧損200萬元，使得這個中小經銷商元氣大傷；還有一些中小經銷商放棄了業績很高的本地品牌轉而代理所謂一線、二線中國名酒，但沒想到廠家承諾的政策基本上鮮有兌現，使得該經銷商庫存大增，本來很安逸的日子變得捉襟見肘。中小經銷商應本著對市場的深度研究做出決策，最好是多關注行業媒體對于趨勢的判斷，客觀思考自身條件。
其次，拒絕庫存，不管廠家如何承諾，也要堅持合理的、科學的庫存，而不是貪圖小便宜囤貨待漲。隨著白酒景氣指數越來越低，中小經銷商需要控制商業風險，絕對不要被廠家優惠政策所迷惑，堅持不做庫存，堅持動銷第一原則。筆者在市場走動過程中發現，有一些中小經銷商聽信廠家業務人員忽悠，在行業景氣指數如此低迷的環境下做大量庫存，結果白酒價格進一步下滑，所謂的優惠政策全部化為灰燼，不僅如此，由于資金被困，嚴重影響了生意與業務展開。
第三，結交新朋友，不忘老朋友。客觀地說，大部分地縣級經銷商發家于地產酒品牌，在向名酒看齊的同時需要正確處理好新朋友與老朋友之間的關系。其實，地產酒絕對不是專家預判的那樣快速死亡，相反，我個人認為在相當長的時間里，地產酒仍將憑借天時、地利、人和獲得不錯的市場成長業績，而且，地產酒的政策穩定性與延續性一直很高，失去對地產酒的控制，中小經銷商商業風險陡增。我在湖北遇到一個中小經銷商因為代理名酒后，與地產酒品牌交惡，導致其公司經營狀況每況愈下，最后不得不回歸到與地產酒合作。
中小經銷商如何抓住白酒結構性調整戰略機遇？我們認為有四個方向可供白酒中小經銷商參考，如果中小經銷商能夠抓住這些戰略機遇，或許將躋身大商行列，成就商業夢想。
其一，公司化升級應對白酒結構化調整，構建中小經銷商商業新版圖。如果中小經銷商獲得來自一線、二線名酒的代理資源，我的建議是獨立團隊，獨立運營，與老系統形成適度區隔，名酒企業運營模式與區域性品牌還是有所差異，并且在完成結構化設置之后推動公司化改造，通過公司化改造實現戰略升級。我們認為，這一輪結構調整所帶來的不僅僅是產品序列增加，更應該是經營理念與經營價值觀的提升，如果中小經銷商能夠以這樣的高度處理與一線、二線名酒的合作，無論對于中小經銷商業績提升，還是對于中小經銷商價值成長都具備巨大的推動作用。
其二，系統化操作奠定精細化基礎，成就中小經銷商穩健性風范。其實，這些年來行業浮躁使得中小經銷商也面臨著泡沫化壓力，中小經銷商需要對酒店、商超、團購、專賣、流通進行專業再造，其完全可以利用這場結構性調整機會，對渠道進行更加深度、更加精細的梳理，從機會性中小經銷商走向穩健性、戰略性中小經銷商，廠家戰略回歸大背景下，中小經銷商也需要戰略性回歸，真正保證廠商同步轉型；同時，中小經銷商要加快對于零售終端的掌控，真正做到穩、誠、實、行。
其三，深度關注電商化趨勢，借力第三方力量構建電商化平臺。互聯網對中小經銷商影響將在未來2~3年逐步顯現，特別是白酒重度消費區域市場中小經銷商一定要關注電商。客觀地說，任何一個單一的中小經銷商都不具備操作電商的能力，并且從邊際成本角度看也不現實，在這種情況下，中小白酒經銷商應該高度關注第三方機構對于電商平臺的構建，諸如搜搜酒等新興電子商務公司具備為中小經銷商服務的能力，中小經銷商需要嫁接這些戰略性資源，為我所用；同時，借力第三方平臺構建自身消費者數據庫，真正實現中小經銷商數據庫營銷。
其四，構建橫向中小經銷商聯盟體系，打造自身商貿品牌。基本上，中小經銷商面臨著區域結盟問題，特別是白酒重度消費者市場中小經銷商策略性結盟對于提高與一線、二線名酒要價有巨大幫助，利益結構設計、自身商貿品牌打造對于提升中小經銷商抵御風險、增加行業話語權具有重要價值。
白酒本輪結構性調整十分有利于地縣級中小經銷商成長，特別是擁有成熟經營理念與成功操作經驗的區域性中小經銷商面臨寶貴機遇，關鍵是中小經銷商如何抓住機遇，控制風險，實現驚險一躍。
零售終端：開啟商業創新源動力
白酒消費的價值回歸給白酒零售終端變化帶來深遠影響。作為中國白酒行業最敏感的神經，過去的黃金十年，終端表面上十分繁榮但是實際上卻是殊途同歸，所有終端都圍繞著“團購”展開，酒店終端鎖定特定政商務進行點對點營銷，使得酒店終端高度“團購化”；商超設置酒水團購部，使得商超并不重視終端零售帶來的實際效益，將更多時間與精力放在大客戶營銷上，以團購代替日常消費行為；專賣與煙酒店并不重視店面位置與直接消費體驗，而是更看重煙酒店老板本身的人脈資源，煙酒店成為團購平臺；甚至于各大白酒企業打破了原有經銷商開發體系，將業外資本、團購型經銷商作為重點進行開發，開創了一個非常惡劣的先例，團購型經銷商對于傳統型經銷商商業利益形成了嚴重沖擊，也惡化了中國白酒經營環境。隨著白酒消費進入常態化，白酒消費價值發生了深刻變革，白酒零售終端將從過去的“泛團購”向完全“碎片化”轉移，白酒零售終端迫切需要一個更加有針對性的2.0版本，以大幅度提高零售終端效率，還原零售終端商業價值。
首先，消費價值回歸后的白酒終端零售商業價值將被放大。坦率地說，過去黃金十年白酒終端形態非常不健康，白酒企業過去依靠單一終端形態，或者一致性標準動作導致終端效率很低，終端對于消費市場的拉動力度有限，對白酒銷售承載能力不足。隨著白酒消費回歸理性，各類終端將回歸到本來面目，終端對于白酒行業的商業承載將進一步加大，特別是通過終端再認識，終端效率將獲得大幅度提升，終端將成為白酒商業創新最重要的動力之源。
其次，構建中國白酒零售終端2.0版本既需要系統理論支持，也需要全面系統工具體系，白酒零售終端2.0意味著白酒零售業態將創造更多商業機會。酒店終端需要2.0版本。酒店終端在灰色地帶影響下已經變得面目全非了，但隨著白酒消費回歸理性，酒店終端開始出現結構性分層了，A類點從消費型終端轉向品牌型終端，展示功能強于消費功能了，A類酒店需要獨身定做新版本；B類酒店也在發生變化，政商務人群推出了，高端消費者出現置換，消費形態變化需要更加強調品牌體驗性；CD類酒店重要性增加，以小酒為代表的即飲產品登上了歷史舞臺，酒店終端操作模式隨之發生巨大變化，CD類酒店需要升級版操作手法等等。升級后的酒店終端對于白酒產品承載能力將發生很大變化，特別是庫存上，合理的酒店終端庫存將成為可能。
商超終端需要2 0版本。其實，白酒行業對于商超終端理解并不完整，中國商超形態至少有四種，即跨國商超，包括家樂福、沃爾瑪、麥德龍、易初蓮花等等，這些跨國連鎖超市對于酒水企業有什么樣的需要？白酒行業如何與跨國商超構建合作關系等都是我們需要回答的問題；本土大型商超連鎖，類似于北京華聯、華潤萬家、好又多、大潤發等等，這些大型國內超商連鎖如何操作白酒產品？白酒在國內商超連鎖終端權重如何等？社區連鎖超市，諸如成都紅旗連鎖，石家莊36524連鎖、北國超市連鎖等，合肥紅府超市連鎖等，這些社區連鎖與白酒銷售關聯度更大，對白酒消費影響深遠，這類社區連鎖類超市如何掌控？如何與社區連鎖類超市展開高效合作等；縣鄉市場超市連鎖終端操作等。隨著白酒消費回歸理性，超市在中國白酒零售中的權重將大幅度提高，需要白酒企業更加重視對于超市的終端戰略性覆蓋，通過專業化操作提高超市連鎖效率，提升超市對于白酒銷售的商業承載。
名煙名酒店及其連鎖也需要構建2.0版本。名煙名酒店基本上分為四個層次，第一層即名酒企業主導的專屬性名煙名酒店，如國酒茅臺專賣店、五糧液專實店、蘇酒專賣店等，這類專賣店往往具有排他性，屬于名酒企業專屬專賣店，具備個性化商業價值，不具備開放性專賣店價值特征，其營銷模式升級需要跟名酒企業自身戰略升級相配套；第二層是全國性名煙名酒店體系，如華澤集團推出的華致酒行、銀基商貿推出的壹品匯等等，這類名煙名酒店屬于獨立資本項目，具有布局全國，謀求大商業拓展等目的，在白酒黃金十年，全國性名煙名酒店系統取得了相當大的突破與進展．但其短板也是顯而易見的，目前，全國性名煙名酒店正在進行深層次結構調整與戰略轉型，也需要針對性升級版本操作模式；第三個層次屬于區域性名煙名酒店，如天駒茗酒坊、山東泰山名飲、江蘇桐楓連鎖、安徽桐徽連鎖、浙江久加久連鎖等等，這類名煙名酒店大部分贏利性很好，市場發展良性，在特定區域市場具備影響力。名煙名酒店屬于白酒零售業最具活力的創新主體，隨著結構調整到來，名煙名酒店前途面臨著抉擇，更多需要從戰略高度對這類名酒店進行再造與模式創新。
團購終端需要升級2 0版。團購需要從高度依賴政商務團購走向更加重視民問百姓團購，以創意與服務為引領，開創中國白酒團購新版圖。白酒需要在團購領域創造新模式，實現2.0版本。
面對白酒行業深刻的結構變革，白酒零售也需要基于效率層面的變革，以適應消費形態變化所帶來的挑戰，白酒零售終端變化給行業帶來新的想象空間。
第三，抓住零售轉型戰略機遇期，通過商業模式創新大幅度提升零售業變革步伐。傳統零售業態效率提升與變革給白酒業帶來了很多潛在的戰略機遇，如專賣店與電商之間結盟給行業帶來想象空間、團購升級給白酒行業帶來的高端定制化營銷商業機會、特通渠道開拓給行業帶來的商業渠道創新機會、酒店終端多樣化給白酒行業帶來的新模式與新商業等。未來，白酒行業商業模式創新將更多建立在零售終端活躍與變革基礎之上。
中國白酒行業相對復雜的結構與相對多元化的屬性，使得白酒零售業態創新仍然存在巨大空間，包括白酒莊園、名酒收藏、名酒封壇等零售業態開始嶄露頭角，白酒存零售業態上的創新將帶來更多商業模式組合，白酒零售業結構性升級為白酒商業新版圖提供強勁動力。
中國白酒電商新版圖
2014年春季糖酒會上，天貓與瀘州老窖、五糧液、蘇酒集團等11家企業達成戰略合作，共啟“中國酒業電子商務生態固”，天貓針對入駐酒企提供網絡專項扶持計劃、新品首發平臺的扶持計劃以及品牌渠道的網絡營銷計劃等，品牌酒企則承諾年內在天貓獨家首發超過百款的酒類新品，并投入數億元的品牌營銷費用，與天貓達成品質控制機制。
2014年6月5日，京東與五糧液簽署戰略合作協議，京東成為五糧液戰略級合作電商平臺。五糧液不僅提供旗下白酒產品在京東銷售，還將存產品的銷售、宣傳、物流配送方面和京東展開合作，計劃三年內實現50億元的銷售業績。同時，五糧液還將與京東一起進行市場調研、產品測試，對020模式進行深入探討，創建線上線下一體化銷售網絡體系等。
白酒電商方興未艾的背后，是白酒行業豐厚的渠道利潤與逐漸走向成熟的產業版圖。2013年度，盡管行業遭遇了前所未有戰略調整，但是全國規模以上白酒企業還是完成了5018億元營收，同比增長11.22%；實現利潤804 87億元，同比下降1.92％；雖然白酒在整個食品飲料行業并不是規模最大的行業，但卻是利潤最為豐厚的板塊。更加重要的是，以酒仙網為首的專業酒類電商快速成長，讓這些綜合電商看到了行業巨大的成長潛力，白酒行業電商將呈現出綜合性平臺電商與專業性酒水電商、垂直電商與020電商并行競爭的復雜格局，白酒電商對傳統渠道的影響將逐漸顯現，未來白酒市場上，無電商，不未來。
中國白酒電商能否取得真正的商業成功取決于電商企業對于電商本質的認知，無論是專業酒水類電商，還是綜合性平臺類電商，白酒電商都需要面對四個核心問題，白酒電商之間的競爭將在四個要素層面展開。
其一．電商平臺消費者數據庫決定著電商企業未來，專業酒水電商消費者數據庫與綜合電商消費者數據庫之間差距巨大，根本就不是一個重量級的。最近一段時間，一線名酒企業紛紛從專業酒水電商轉向綜合性電商平臺，其中最重要的因素就是消費者數據庫，電商消費者數據庫是一個決定電商未來的關鍵性指標，也是專業酒水類電商最大的軟肋。在專業酒水類電商完成對白酒企業電商教育之后，一線白酒企業很快覺醒，他們紛紛結束了與專業酒水電商的戰略性合作，轉而投身綜合性電商平臺，其中最重要因素就是綜合性電商消費者數據庫太龐大了，而實際投放后銷售效果也證明了綜合性電商平臺強大的銷售功能。
其二，強大的物流配送與深度服務能力，是考驗電商的另外一個十分重要的指標，專業酒水類電商受制于資本與規模，很難存短時間里解決超強物流配送與系統深度服務。現在，白酒專業電商正在廣泛推所謂020模式，其本質是希望借助第三方平臺實現快速配送、快速服務功能，以達到消費者有良好的消費體驗的目的，但是，由于渠道分配機制等問題，酒水專業電商面臨著兩難局面，白酒渠道扁平化之后，傳統渠道利潤空間在壓縮，電商希望借助這個平臺與傳統渠道分享一部分利潤的難度實際上越來越大了；傳統渠道服務客戶能力無論是專業性還是時效性均未得到根本性解決，自身短板決定了傳統渠道很難得到電商所要求的快速、高效、專業效果；對于綜合性電商來說，由于強勁資本力量與綜合性產品平臺，其物流與配送成本大幅度下降，在這種背景下，綜合性電商物流配送與深度服務得以彰顯，綜合性電商相對競爭優勢明顯。
其三，主流企業配合度與合作企業產品二次創新能力，對電商企業提出了更高要求，相對來說，綜合性電商容易獲得主流企業合作資源，但專業性電商則更加具備對企業產品的二次創新能力。綜合性電商會以消費者數據庫和物流服務等吸引白酒主流企業加盟，但專業性電商則更加容易吸引二線名酒與區域性強勢品牌加盟，其最為重要的原因就是專業酒水電商對于進入平臺企業的很多產品具有二次創造能力，增加了加盟企業在電商平臺上的互動性與時尚化。我們發現，酒仙網這類垂直電商經常會在產品規格、定制化營銷模式、概念提取、線上傳播上給加盟企業意外驚喜。如酒仙網更加注重與傳統渠道深度結合，還是起到了對企業傳統線下渠道一定程度的支撐功能；但是，綜合性電商由于品類眾多，其對于加盟企業產品再創新能力明顯不足，對單一酒水品類關注度嚴重不足，從這個意義上說，白酒企業應該選擇與專業酒水電商進行個性化合作，選擇與綜合性電商進行常規性產品銷售合作。
其四，電商戰略之間的差異化競爭對于未來白酒行業發展將產生巨大影響。相對來說，我們認為專業性酒水電商更應該堅持將差異化作為核心手段，以差異化服務與差異化定制營銷作為戰略根本；而綜合性電商則應該將流量與規模作為核心戰略。電商之間的競爭必然出現戰略上的分野，特別是對于專業性電商，其很顯然需要追求單一產品、單一企業、單一系列產品的贏利能力，而綜合性電商很顯然需要追求規模效應，在規模基礎上實現贏利。
其五，白酒電商020是戰略混沌的產物，也是白酒電商物流短板的真實表現，城市型市場比較適應于020模式，而020模式并不適合多層次結構市場。白酒電商從垂直電商到020電商轉變是價值升級的具體表現，但單純將線下店看成是物流配送體系很顯然不全面，由于酒水即飲消費與快消品屬性，要想滿足快速物流配送需求，其實際物流成本相當高，并不符合通過減少渠道層級降低渠道費用的目的，因此，對于020贏利模式與戰略趨勢，很多企業并沒有清晰認知。
中國白酒電商的未來在哪里？電商商業版圖究竟有多大？單一品類電商是否打破生存魔咒實現戰略崛起？我們認為，白酒電商需要更加系統的戰略思考與深層次戰略實踐。
首先，單一品類電商成功很難，過往的歷史經驗告訴我們，對于單一品類專屬性電商需要更加系統的戰略思考。從電商發展歷史看，單一品類電商往往很難超越生存周期，如專營服務的凡客誠品在相當長時間里成為網上服裝購買超級平臺，但是隨著天貓、京東崛起，凡客誠品最終走向被整合命運；無獨有偶，專營圖書的當當網最終也成為資本大鱷的并購對象，成為綜合性平臺電商的一個部門。酒水專營電商能否走出這個規律陷阱？取決于酒水電商縱深合作思維。
其次，酒類電商如何吃干榨盡中國白酒產業鏈？電商企業一定要清晰地認知中國白酒產業鏈價值，并對產業鏈規模、合作模式、內在價值與未來發展趨勢有深刻認知，唯有如此，才能贏得電商未來。
隨著酒水行業競爭進入白熱化，酒水電商成為眾多白酒企業競相追逐的一個重要熱點，但是哪一種電商模式更加適合自己的企業？傳統商業力量如何借力電商渠道？脫離了草根創業期的電商企業競爭戰略是什么？目前來看，主流白酒企業搭建電商平臺主要是通過自建與公用兩種方式，如貴州茅臺，通過自建網上商超與借力京東、天貓構建自己的電商平臺；江蘇洋河通過白己APP1號與天貓、京東電商平臺實現企業互聯網化。主流企業對于酒水類專業電商表現出一定意義的排斥，深處草創時期的專業電商企業需引起高度重視。酒水類專業電商企業目前面臨著綜合性電商、企業自營電商競爭，對于脫離了草根創業期的酒水電商需要真正的、準確的戰略指引。
經過史上最深刻的結構調整，中國白酒將形成自己的商業版圖，這個商業版圖一旦形成，白酒將表現出相當程度的穩定性，我們如何判斷、描繪3~5年后中國白酒商業新版圖？我嘗試著從產業發展規律角度對白酒商業主體進行簡單勾勒，希望我們的勾勒有利于白酒產業鏈成員認清行業趨勢，準確定位自身戰略，從而形成有利于自身發展戰略的路徑與方法。
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