雖然有波折，迎駕還是成功過會，據說口子窖也在積極籌備上市。如果是這樣，那么加上其他兩家早已上市的古井和金種子，徼酒陣營將會擁有四家上市公司。這樣，在上市酒企數量上，徽酒將成為唯一一個能和川酒相抗衡的陣營，川酒也有四家上市公司。
不過徽酒還是無法和川酒在規模上抗衡，徽酒這四家企業營業收入總量只有120多億元，不到五糧液的一半。但如果跟河北、北京、山西、陜西、湖北這些產區相比，徽酒陣營還是要更加厚實一點，無論是大中型企業數量，還是龍頭企業來相比較，都是有相當優勢的。比如古井的規模和汾酒相差并不大，但比西鳳、四特、衡水老白干、牛欄山都要多一點。從徽酒陣營內部來看，大中型企業數量較多，且整體上呈現出一種梯次發展的狀況：古井規模排第一，口子窖、種子和迎駕三家大企業緊隨其后，后面又有一堆中型企業依次跟進。在個人看來，這種梯次發展的狀況有利于充分競爭，避免了像陜西、江西那樣的一家獨大，大樹底下不長草的局面。
不管是整體規模還是內部結構，徽酒能取得這些成績都得益于它們內部的競爭�；站破髽I通過區域內部的良性競爭，合力將本區域做大、做強，真正做到了“西不入川、東不入皖”的境界。個人認為，區域性企業最有必要像徽酒陣營學習。
學什么？第一個就是戰略市場的選擇問題。對于區域性中小企業來說，如果你沒有差異化的產品和營銷模式，那么就必須老老實實地扎根本地市場，樹立長期運作的理念。這是一個戰略性的運營方向，很多企業直到最近幾年才意識到省內市場的重要性，但對于徽酒而言，早在十多年前它們就開始注重省內市場的精耕細作。當然，這方面徽酒也是走了“彎路”的。比如古井、口子是徽酒陣營里較早取得成功的企業，但他它們的成功都表現出一個由外而內的變遷特點。在十多年前，古井挾老八大名酒之威一直以省外為開拓重點，從來都是面向全國的，而口子則通過口子窖曾經在1998年開始便在全國北方市場取得了成功，但到了2005年之后，這兩個品牌不約而同地把重心放在省內。隨著這兩個優秀品牌殺個回馬槍，安徽就出現了省內企業激烈競爭的狀態，大家各有各的優勢區域和優勢價位。
扎根省內并不是“蝸居”在家門口，而是到本省最前沿的陣地上：它們都不放棄省會市場的角逐，哪怕是宣酒這樣初出茅廬的新秀，也敢于集中資源在省會合肥市場打攻堅戰。這樣客觀上也提升了自己的競爭水平和競爭層次。
在聚焦省內的同時，徽酒企業還非常注重在省外的布局。古井、口子早有省外的基礎，而迎駕、皖酒一直以來都不放棄省外市場，對全國市場正在由早期的“機會主義”變成了今天的主動戰略布局，看迎駕公布的數據，就會發現其在省內市場的占比最近三年逐年遞減。
第二，向一個方向競爭，客觀上把蛋糕做大。仔細觀察一下徽酒產品，他們更喜歡在某一兩個共同價位上捉對廝殺，比如60～70元、百元左右這兩個核心價位。無論是古井、迎駕還是口子、種子，在這兩個價位上他們都聚焦了相當的資源，直接競爭。這就涉及另一個問題了，即他們都敢于投入，提高區域競爭門檻。需要注意的是，這種投入是由廠家主導的投入，都是用在消費者身上。所以這在客觀上造成了一個現象，徽酒的很多經銷商規模很大，但盈利能力低下，他們的命運可以說都是掌握在廠家手里。而這側面也體現了徽酒的強勢。
