海明威的大作《永別了，武器》為人所稱道。不過，現在對于當下的酒商而言，則在心里強烈地呼喚著“新武器”，以此來保衛自己不被淘汰。邏輯是這樣的：一方面廠家在做“扁平化運動”，另一方面電商平臺在如火如茶地進行，兩方力量導致經銷商，尤其是二批商、分銷商的角色逐漸被淡化，這部分群體在未來將會有被邊緣化甚至消亡的危險。白酒經銷商從來沒有像現在一樣感覺到危機四伏，如何轉型突破成為熱點話題。

　　那么，事實是這樣嗎？經銷商會消亡嗎？筆者不以為然。首先，扁平化并非當下誕生的新事物，這個問題談論了好多年，至今仍沒有看到其對經銷商群體產生的致命影響。其次，酒類電商發展至今，依然沒有找到行之有效的可持續盈利模式，某些電商難以為繼正尋找新出路，他們對經銷商的威脅不足為懼。羅斯福曾說：“能讓我們恐懼的只有恐懼本身。”經銷商自我保衛戰的關鍵在于分析清楚形勢，把能做的做到最好，而不是盲目恐懼。

　　既然外部力量并沒有成為壓倒經銷商的決定因素，那么經銷商就應該從內部尋找可以絕地反擊的“武器”。

三大“新武器”

　　既然外部力量并沒有成為壓倒經銷商的決定因素，那么經銷商就應該從內部尋找可以絕地反擊的“武器”。筆者認為可以從以下三個方向入手。

　　第一，從傳統渠道中發現新方法。開發新渠道從零做起，遠沒有在原有渠道中發現新方法的性價比高。“移動互聯網+”是當下最熱門的話題，關注是有必要，但真正了解并通過實際行動有所斬獲的人少之又少。相反，在傳統渠道中進行創新，往往會得到意想不到的驚喜。例如酒店渠道，被多數人認為是快要死掉的渠道。曾經由于“酒店盤中盤”模式的興起，各大品牌開始重視酒店渠道，不惜重金來買斷該渠道。而酒店一方也隨之漲價，高昂的進店費迫使企業將酒水價格抬高來保證利潤。當消費者發現吃虧后就開始自帶酒水，導致目前酒店渠道銷量很少，形同虛設。那么酒店渠道還有價值嗎？答案是肯定的。筆者了解到，某些地方的酒店已經開始改變，在酒店內部專門辟出一塊場地做平價酒水超市，其價格與外面煙酒店的價格相差無幾。消費者本身是不愿意白帶酒水的，只是由于酒店酒水價格過高才不得已為之。因此當酒店的酒水消除價差后，消費者自然會在酒店里拿酒。這樣一來，酒店內部的酒水又開始動銷起來，有了銷量，經銷商和酒店便可以分配利潤。這正是酒店渠道從暴利走向合理利潤的應有路徑。同樣，團購渠道也有值得挖掘的地方。筆者了解到山東一位酒水經銷商聯合當地某些大商成立異業聯盟，將團購“平臺化”。在聯盟里，成員的客戶是互相交換的，比如做建材行業或汽車的經銷商，他以及他的客戶都有買酒的需求，他們就是這位山東酒商的團購客戶；而該酒商的客戶也會有買車、裝修等方面的需求，他就會把這些客戶介紹給聯盟里的其他成員。缺失了政務團購，這位經銷商的團購業務并沒有受到重創，原因即在于他及時對團購模式進行改造升級。諸如此類的例子還有很多，在傳統渠道發現新方法是酒商武器中的第一板斧。

　　第二，借助移動互聯新工具強化服務。“站在臺風口，豬都能飛起來”，這句話其實害了很多人。為什么這么說呢？它讓很多人幻想通過抓住某個新機遇瞬間成功，卻忽略了腳踏實地才是根本。實際上，能夠站在風口一夜成名的人鮮有，更多的是借助移動互聯新工具幫助自己做好眼下的事情。比如微信群的使用。將下游終端網點的老板加到群里面，建立及時反饋機制，同時避免因業務員變動帶米的無法對接現象。同時，可以在群里發送一些具體操作的文章，多以圖片呈現，提高終端的銷售能力，加強對終端的服務。針對經銷商公司員工另外建群，制定規則，如每天拜訪量、出貨量等都需要在群里如實反映，并有相應的獎懲措施督促執行，以此來提高員工的工作效率。此外，還可以利用新工具加強對消費者的服務。筆者了解到，目前已有電子化兌獎的先例。原來的瓶蓋兌獎還需要全瓶蓋或相關憑證到購買點兌換，現存有了二維碼，就可以直接掃描出紅包，免去了以往程序上的麻煩。例如恒大冰泉與淘寶合作，掃描瓶蓋上的二維碼進入淘寶相關頁面，可以參加抽獎，累計飲水量越多則中獎額度越大。雖然經銷商并不是廠家，但卻可以借用移動互聯的理念來將促銷變得更好玩、更方便。對于規模較大些的經銷商，則可以開通微信公眾號，作為與消費者互動交流的載體。值得注意的是，公眾號不應該是公司或產品的官方宣傳平臺，否則很難留住粉絲。正確的做法是，將公眾號做成本地化的資訊、交流平臺，如本地的新聞、美食、旅游等，往往能對本地消費者產生較大的吸引力。在此基礎上，軟性植入產品廣告。開通公眾號很容易，但集聚龐大的粉絲并保持一定的活躍度則非簡單之事，這需要一個團隊去運作。

　　第三，做好精細化管理。遠景營銷管理咨詢有限公司總經理李童認為，當下酒業存在著一股浮躁之風，經銷商好高騖遠的心理普遍存在。酒業面臨生存危機或已被淘汰的經銷商并不是沒有跟上新潮流、新思維的經銷商，而是基本功不扎實的經銷商。因此，他認為，在新模式尚不明朗的前提下，目前經銷商最有效的策略是實現精細化管理。例如，目標管理數字化。所謂數字化，就是用數字來加以考核衡量。而日標有四個作用，即激勵團隊、評價工作、指導工作、增加團隊凝聚力。設定目標時要考慮到實際情況，并進行目標分解，總目標、經理目標、主管目標、業務員目標，一級一級分配到人。在考核過程中，以銷量和過程兩個指標來考核，指定周度、月度、季度銷售考核，以及周度、月度、季度質化考核。這種數字化的考核方式能讓業務員心服口服，避免扯皮的現象發生。市場管理指標化，就是要明確員工的職責內容。有些經銷商依然是散漫式、親情化管理，并沒有十分明確的任務指標，員工工作效率自然就會很低。一般市場管理可以細化到鋪貨率、生動化、動銷率、庫存管理、價格管控和客情度六個指標，每個指標都有清晰的合格化表述，員工心里有了標準，就知道該如何下手去做。過程管理標準化。最可笑卻也確實存在的一個例子是：員工出去拜訪終端客戶，走到一個岔路口用拋硬幣的方式確定今天的走訪路線。車銷還是訪銷？去哪里？帶什么？做什么？說什么？每天至少拜訪幾家客戶？這些都是在員工走出公司之前就應該全部規劃好的事情。除以上提到的幾點外，精細化管理還包括方方面面。既然整體酒水市場較疲軟，無法向外要銷量，那么經銷商就要從公司內部要效益。“省錢”與“賺錢”，對于商貿公司來說，一樣重要。

　　向左走？向右走？

　　談完了經銷商自我保衛的“三大武器”，我們再來談一下經銷商的角色問題。如上文所說，短時間內經銷商群體的生存并沒有受到致命威脅，然而這并不代表未來不會。此輪調整期淘汰掉的是極為弱勢的經銷商，未來則有可能淘汰掉不夠強勢的經銷商。北京盛初咨詢有限公司董事長王朝成認為，未來經銷商的角色只有運營商和渠道商（物流商）兩種角色，沒有中間地帶。

　　所謂運營商，即對該經銷商的整體策劃、推廣、運營等能力有極高要求。當一個新品牌進入當地市場后由該經銷商全權負責，把新品牌的市場占有率從零做到很大。他們往往只接一兩款產品，全力運作并做好市場價格管理，就能過得很滋潤。這種模式風險大、收益高。而對渠道商而言，他不需要培育品牌，只是收取“過路費”。經銷商提供倉儲、配送等服務，賺取10%～15%的利潤，其他如消費者培育、產品動銷等工作一概不管。這類經銷商提供的是一個平臺，會接很多不同的產品，單品的利潤不高，但風險小，現金流穩定。

　　為什么會只有這兩種經銷商呢？這其實是經銷商走向集中化、壟斷化的結果，未來在某個區域內很可能只有兩三家經銷商，其他的小商都會成為他們的終端網點。這兩種角色并不容易做到，拿渠道商來說，必須擁有一定的終端網絡，一定的組建配貨網絡的能力和物流配送管理能力，配送硬件要相對比較完善。比如倉儲，租金成本是不是有優勢？倉儲管理是不是最有效益的？倉儲管理人員是自家親戚，還是競爭上崗的外聘專業人員？在途和在倉貨物的比例是不是最優的？倉庫應發和應收是否合理？這些都是渠道商所要思考的問題。

　　這場經銷商保衛戰已經打響，任何一個酒水經銷商都不能置身事外。立足當下，著眼未來，是所有“新武器”的要旨。拿起“新武器”，積極勇敢地參與進來吧！

　　王朝成認為，未來經銷商的角色只有運營商和渠道商（物流商）兩種角色，沒有中間地帶。

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