從最初的行業拐點到如今的新常態時期，中國酒業磕磕絆絆地已經走過了，三年調整時間，這期間，經銷商面臨的不僅僅是發展問題，還有如何活下去的問題，他們走的每一步，下的每一步棋，可以說都是生死棋。2013年，曾有專家預測，到2014年年底，白酒經銷商要淘汰50%，而如今，很多經銷商安然無恙地活了下來。這不僅得益于他們的堅持和調整，更是他們的蛻變和飛越。
經銷商面臨四座大山
酒業調整期也是洗牌期，不僅上游廠家將會進行一場優勝劣汰的角逐，經銷商群體電面臨生死存亡的凋整。從調整期以來整體發展形勢來看，很多經銷商之所以感到發展難，主要有難以跨越的幾座大山橫亙在他們面前，這幾座大山可能是挑戰，也可能是機遇。
第一座大山：廠商關系協調難。
實際上，經銷商和廠家的關系在任何時期都很難完全“協調”。一直以來，廠商之間的博弈無處不在。調整初期，各大經銷商身陷庫存“壓力山火”的泥淖中，痛苦不堪；調整中期，廠家改變策略，不再壓貨，經銷商壓力獲得釋放，但又出現了新的問題，比如為適應市場發展開始推出新品，很多經銷商成為了“試驗品”的被動接受者；調整中后期，受到行業持續下行的影響，上游廠家把壓力順延到下游，造成了廠商之間的矛盾再次激化。比如一些廠家不顧廠商原本的協議，為趨利而私自換經銷商。這樣的事情，不僅發生在大商中，也發生在許多中小經銷商身上。前段時間，廣東某品牌經銷商跟筆者抱怨廠家的“薄情寡義”，他說到，廠家為了換一個實力更強的經銷商，增加新經銷商，給他下了許多“絆子”，為的就是讓他自己退出或者劃小區域范圍。這幾年來，廠家不顧原本經銷商和市場利益，降低門檻增加新經銷商的事件屢見不鮮。為了維護與廠家的關系，大部分經銷商仍舊在艱難地給廠家賠笑臉。當然，在廠商博弈中，一些實力較強的經銷商受到了絕大部分廠家的青睞，為了維護與他們的關系，廠家也開始拉起了“關系”。
盡管如此，有一個事實必須承認，廠商之間，強勢廠家永遠占上風。在這樣的事實面前，經銷商必須爭取成為產業鏈中關鍵資源的有效組織者，只有抓住產業鏈中的“主動權”，才能在廠商合作中游刃有余。
第二座大山：利潤下滑難阻擋。
于任何企業而言，利潤是生存之本，但調整期以來，經銷商遇到的最頭疼的難題就是利潤下滑。首先，廠家壓貨于經銷商，造成經銷商資金周轉失靈，陷入資金困局。其次，終端問題凸顯，比如費用高卻動銷難，“做終端找死，不做終端等死”。再次，高端白酒幾乎不動銷，中低端白酒有銷量卻利潤低。最后，經銷商原本陳舊的營銷模式，導致成本過高，利潤下滑問題更是難以改變。
總的來說，利潤下滑難題于經銷商而言就像一座無法穿越的山峰，明知幾乎不可能，但還需要努力，在這個過程中，一些經銷商由于自身實力和調整策略的問題，不幸摔了下去，變成了他們生死存亡的決定性難題。
第三座大山：渠道開拓難
前幾年，經銷商在渠道上的開拓似乎很順利，從酒店盤中盤到團購的興起，一切似乎都很順利，但如今，渠道的開拓越來越難。首先是傳統渠道和問題的凸顯，導致經銷商左右為難，不做不行，做了就等于跳入一個更大的坑。其次，宴席渠道競爭激烈。盡管看起來宴席渠道似乎能夠“拯救”經銷商，但其中存在的問題很多，比如競爭激烈、退酒率高等。再次，新渠道誘惑大，但開拓難。在互聯網時代，很多經銷商都把電商渠道當做“救命稻草”，但實際操作起來困難重重�，F在，大部分經銷商都患上了互聯網“焦慮癥”，這個焦慮癥一方面由于自身的發展欲望，另一方面也因為行業各界的“鼓吹”和“互聯網言論”。盲目的“崇拜”加上自身實力和認知的有限，新渠道的開拓更是難上加難。
第四座大山：管理粗放。
酒水經銷商公司之間的管理水平良莠不齊，雖然不乏管理優秀的超商、大商，但與其他行業相比還相差甚遠。盡管現在很多經銷商公司都在進行企業化管理改革，但實際上，真正能夠做好的很少，管理粗放是當下大部分經銷商公司的常態。過去行業高速發展期，經銷商長期處于高增長、高利潤的行業環境中，甚少關注公司本身的管理問題，他們反映的大部分問題都是細小的管理問題，比如業務員管理難題。這種無意識的忽略，導致他們在應對調整時，陷入內外交困的尷尬境地。
三年蛻變，一夕成蝶
“大山”難以跨越，但經過三年的磨煉，經銷商群體也在逐漸蛻變，他們中有的已經“破繭成蝶”，有的還在繼續抗爭。整體來看，他們都在努力進行自我保衛戰。
第一，“走的走，散的散，合的合”。任何調整和改革，都會有人流血，有人流淚，有人笑。經過了三年的調整，經銷商各自的生存狀態也發生了很大的變化，“走的走，散的散，合的合”。其中，“走的走”主要是指一些經銷商退出了酒行業。這幾年來，筆者在走訪市場時，總會聽說一些經銷商退市了，他們有的開了飯店，成為了當地最火熱飯店的老板，有的在股市紅火之際，成立了理財公司，嘗到了賺快錢的快感，毅然而然地“拋棄”了老本行，也有的由于經營不善被迫退出�！吧⒌纳ⅰ敝饕侵附涗N商公司內部的分裂。由于經營不善，一些股東退出，一些優秀業務骨干留不住，自立門戶去了�！昂系暮稀笔侵附涗N商之間的合作。有散就有合，調整期以來，在很多地方出現了一些新的大型經銷商公司，他們不是新進入行業的門外漢，而是當地幾個經銷商公司的“合體”，比如浙江湖州，就至少出現了三家經銷商的“合體”公司，他們合并后，轉變為當地最具競爭力的大商。
第二，從單一到多元的轉變。過去，為了順應廠家的要求和避免不必要的沖突，很多經銷商代理的品牌和品類都比較單一，且盡管如此也能獲得較為理想的盈利，而現在卻不行了，除非有特別強勢的品牌支撐，不然就只能選擇轉型。受消費者需求的多元化和上游廠家洗牌的影響，為了降低經營風險，很多經銷商都開始了多元化的轉型，包括品牌和品類的多元化。尤其是品類多元化，成為了大部分經銷商多元化轉型的主要方向之一，比如近兩年的全國糖酒會上，新品類特色酒，如預調酒等受到了經銷商的廣泛關注。從當下大商的產品結構來看，他們在不同價格段、不同品類上都有相應的主導品牌。未來，多元化運作模式將是經銷商主要形態之一。
第三，從憂思到奮起，從抗爭到順從。從心態上來看，調整期的這幾年，經銷商的心態發生了很大變化，從調整初期的恐慌、無助，到如今的積極面對，從滿滿的負能量到如今全身上下充滿了正能量，從憂思行業發展，憂思自身生存難題，到奮起，進行自我保衛戰。從行動上來看，面對行業、上游廠家的調整和變革，經銷商從最先的抗爭轉為如今的順從。比如山東某大商，由于廠家與全國性商超簽訂了直接供貨協議而損害了其利益，他最初感到十分不忿，痛恨廠家的過河拆橋和無情，但無濟于事，于是他放平心態，加大對鄉鎮市場的開拓力度，現在也取了一些成效。很多時候，無謂的抗爭沒有用，只能依靠自己提升實力，才能真正立于不敗之地。
第四，資金困境迫使經銷商開啟融資之路。大部分經銷商公司在調整期都遇到了不同程度的資金難題；面對前所未有的資金難題，大部分經銷商走上了融資的道路，尤其是近些年，融資做市場的經銷商越來越多，有的通過銀行和中小型金融機構融資，也有的通過經銷商聯合會等組織進行集體融資，有的則通過廠家進行融資，總之，融資解決資金難題也成了許多經銷商發展的支撐力之一。
第五，從產業鏈的順從者到主導者。一般來說，在整個產業鏈中，廠家一般占據主導地位，因為他們手握品牌和資源，經銷商要生存就只能充當順從者的角色。而近些年來，對產業鏈進行整合的經銷商越來越多，一些超商如浙江商源，對產業鏈和資源的整合已經十分純熟，他們逐漸成為了整個產業鏈的主導者，手握主動權。
“大山”難以跨越，但經過三年的磨煉，經銷商群體也在逐漸蛻變，他們中有的已經“破繭成蝶”，有的還在繼續抗爭。
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