抱團未必真的能夠取暖，也有可能讓人心寒。雖然越來越多的商家開始嘗試“聯(lián)采分銷”的商業(yè)模式，但并不是每一家都獲得了成功。聯(lián)采分銷到底難在哪些地方？本文通過五個案例，找到可能導致該模式失敗的幾個癥結點。
癥結一：未看清形勢，產品不動銷
李經(jīng)理代理了多年的某次高端品牌，2013年的時候，他明顯感覺資金緊張，于是想通過聯(lián)采分銷的方式，和幾個經(jīng)銷商一起代理這款產品。李經(jīng)理為了吸引其他經(jīng)銷商加入，也做出了一定的讓利。一段時間后，李經(jīng)理和幾名經(jīng)銷商達成了合作協(xié)議，貨很快就到了倉庫里，他們打算將產品分銷到各自掌控的終端里，可是結果并不如想象得那么簡單，終端進貨明顯熱情度不夠，客戶不是說庫存還很多，就是說這個價格的產品不好推。在這種情況下，李經(jīng)理想了很多辦法，比如制定了激勵政策、開展促銷活動等，但產品依然動銷不起來。經(jīng)過市場調研，李經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了自己的失誤之處。2013年高端酒價格開始回落，逐步降到600元左右，這就搶占了原來次高端酒的市場空間，而李經(jīng)理合作的這個廠家也有高端產品，在這種形勢下也降低了價格，李經(jīng)理代理的產品價格也就尷尬起來，他只好降低了自己的利潤，給客戶的價格也低了許多。但是價格降低后的產品面對的競爭對手是地產強勢品牌，運作市場的難度很大。最后，與李經(jīng)理合作的經(jīng)銷商們表示不再合作，他們打算集中全力運作自己公司的產品。
觀察：產品是團結各位成員的關鍵因素之一，如果產品無法運作成功，組織內的酒商們很難有信心繼續(xù)合作下去。所以在做聯(lián)采分銷之前，酒商們最好詳細調研市場，以免發(fā)生產品難以推廣的事情。
癥結二：“盟主”有變化，聯(lián)盟終松散
幾年前趙經(jīng)理代理了A品牌，這個品牌在趙經(jīng)理所在的區(qū)域共有四家代理商，他們分渠道運作，本來相安無事。去年，該品牌的區(qū)域經(jīng)理將這幾個代理商組織到一起，讓他們成立一個酒商聯(lián)盟，大家共同出資，和廠家談代理事宜。這位區(qū)域經(jīng)理談到，趙經(jīng)理幾個人“抱團”的話，可以在廠家那里爭取到更多的優(yōu)惠，而且酒行業(yè)形勢不是特別好，幾家一起承擔風險，對經(jīng)銷商來說是個好事。趙經(jīng)理幾人考慮了一番后，認為這也是個好辦法，本來他們也是運作這款產品的，如今只是換了一個方式來采購，銷售還是按照原來的方法來，應該對他們沒有太大的市場影響，而且?guī)准乙黄鹋Γ锌赡軙⻊?chuàng)造更多的銷量。不過“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”。雖然成立了這個聯(lián)盟，剛開始幾家經(jīng)銷商也是信心滿滿，但是由于“盟主”是廠家的區(qū)域經(jīng)理，他在幾名經(jīng)銷商中的號召力一般，所以市場并沒有當初想象得那么容易操作。關鍵是，雖然他們成立了聯(lián)盟，但是一直都比較松散，幾個人就是共同出資代理了產品，其他方面都沒有形成凝聚力。這種合作最后以失敗而告終，今年這位區(qū)域經(jīng)理工作上發(fā)生了變動，失去了“盟主”的幾位經(jīng)銷商也沒有再合作。
觀察：對于結盟的經(jīng)銷商來說，由誰來擔當“盟主”十分重要，因為將來他要協(xié)調各種事宜，如果沒有足夠的號召力，就很難調動其他酒商的積極性。由廠家區(qū)域經(jīng)理擔任“盟主”顯然有很多弊端，因為他們的流動性比較強，并且在當?shù)鼐迫θ狈τ绊懥Γ茈y帶動成員們的熱情。
癥結三：邊緣化市場，廠家不重視
并不是所有的市場都適合運用聯(lián)采分銷的模式，比如有些地方并不是廠家的戰(zhàn)略性市場，廠家對這些市場關注的程度比較低，經(jīng)銷商可能得不到想象中的支持力度。程經(jīng)理是甘肅某地級市的經(jīng)銷商，他看到B品牌在其他省銷得還不錯，打算代理此品牌。不過程經(jīng)理的資金實力一般，考慮到自己的壓力，他決定聯(lián)合其他幾個經(jīng)銷商，一起代理B品牌。談好出資的金額和各占股份比例后，程經(jīng)理幾個人跟廠家談了合作事宜，不過跟當初想象得不一樣的是，廠家并沒有答應給他們過多的支持政策，市場方面的主要運作還是由這些經(jīng)銷商來承擔。程經(jīng)理他們十分不解，本來想通過“合力”多獲得些返利，為什么事與愿違呢？后來程經(jīng)理多方打聽以后才明白，原來廠家并沒有把他們所在的區(qū)域當成重點市場，所以很難申請下來費用，廠家當時想打造幾個樣板市場，但是程經(jīng)理所存市場并沒有打動廠家。
觀察：代理產品之前，酒商應該多了解廠家的戰(zhàn)略規(guī)劃。并不是這款產品在其他市場成功，就也可能在這個市場受歡迎。而且如果廠家不重視該市場，對經(jīng)銷商來說壓力很大，沒有廠家的支持，經(jīng)銷商運作市場難度很大。
癥結四：各懷心思，難以成事
做合伙生意時，如果每個人把力量用到一起，就會產生合力，生意難度也會相對降低，反之，失敗的可能性非常大。去年下半年，劉經(jīng)理看中了一款產品，他認為這款產品無論從價格還是品牌力上，都是很有優(yōu)勢的，但是行業(yè)處于調整期，劉經(jīng)理不敢投入過多的資金，于是他想到了聯(lián)采分銷的方式。如果運作得當?shù)脑挘摦a品可以在全省的幾個地級市中形成聯(lián)動作用。想到這里，劉經(jīng)理趕快行動，找到幾個市場需求量比較大的經(jīng)銷商，幾個人一起聯(lián)合采購這款產品。幾個經(jīng)銷商考慮了自己的產品結構后，同意合作。由于是第一次合作，他們每個人并沒有投入特別多的資金，將首筆費用打給了廠家。之后，他們將產品鋪到了各個終端里，不過產品銷售卻沒有特別大的起色。劉經(jīng)理打算做一些廣告宣傳，他認為資金也應該幾個人共同來出，但并不是每個人都抱有同樣的想法。有經(jīng)銷商認為，廠家已經(jīng)在一些媒體上投入了廣告，經(jīng)銷商應該多做落地的工作，把終端網(wǎng)絡操作好了就可以。還有幾個經(jīng)銷商并沒有將大家聯(lián)合采購的產品當成重點產品來推廣，由于市場競爭壓力大，新品運作起來難度高，所以這些經(jīng)銷商依然把重心放到公司的原有產品身上。最終，由于幾名經(jīng)銷商在合作后的思路上無法達成一致，他們之間的聯(lián)盟生意也一直不溫不火，沒有太大起色。
觀察：雖然產品采購以后是由各家經(jīng)銷商分開銷售的，但說到底這款產品和聯(lián)盟內的各個經(jīng)銷商都有關系，如果成員心不齊，目標不一致，產品的推廣壓力就放到了個別人身上，或者根本沒有人重視，那么產品怎能在市場上推廣起來？
癥結五：市場管不嚴，利潤沒保證
有些經(jīng)銷商認為聯(lián)采分銷可以穩(wěn)定產品的價格體系，但也有可能因為市場管理不善，而導致利潤無法保證。陳經(jīng)理是C品牌在河南某市的地級代理商，他發(fā)現(xiàn)廠家對產品價格的管控不是十分到位，該省每個地級市的產品零售價有較大差別，他擔心時間長了以后，會發(fā)生竄貨的事情，影響產品的生命周期，于是陳經(jīng)理想到了聯(lián)采分銷的辦法。他認為，只要將幾個地級市的經(jīng)銷商聯(lián)合到一起，大家在同一個“利益集團內”，可以存價格方面盡量達成一致，還可以跟廠家談到更優(yōu)惠的價格。但是在市場壓力面前，不是所有的經(jīng)銷商都能做到這一點。聯(lián)盟組織成立以后，陳經(jīng)理按照當初約定的價格空間，將產品分銷到二批商處。不過有些經(jīng)銷商卻始終沒有做到這一點，因為當?shù)氐亩桃呀?jīng)習慣了之前的價格，經(jīng)銷商將價格提高以后，二批商進貨的積極性明顯降低，而終端方面的銷售也變得緩慢，時間長了以后，業(yè)務員開始不滿，覺得產品銷不出去，自己提成掙得少了，經(jīng)銷商面臨著很大的壓力，盡管他們當初想穩(wěn)定產品的價格，但是最終有些經(jīng)銷商以失敗收場。
觀察：經(jīng)銷商形成聯(lián)盟組織后運作同一款產品，產品的價格體系非常重要，因為這款產品是在不同地級市分銷的，一旦控制不好，容易引發(fā)產品亂價，所以組織內的成員應嚴格控制價格體系，二批商要的是利潤，他們希望進到價格更低的產品，因此，經(jīng)銷商在堅持產品價格穩(wěn)定的同時，可以和廠家爭取多些政策支持，以鼓勵二批商的進貨熱情。
