在討論名酒產品出貨點尋找之前，記者想先舉三個例子，看看目前的庫存給經銷商造成的影響。
例一，鄭州經銷商：現(xiàn)在庫里壓著一批貨，但我不主動賣，沒法賣。如果有朋友找我買貨，我都不敢報價，因為我不知道行情到底是什么情況。如果價格報低了，我沒利潤，報高了，得罪朋友。我只能先到網(wǎng)上去看看，看上面的價格，不能比網(wǎng)上價格低了，那樣賠得太多，只能高一點點，現(xiàn)在消費者都很精明，買酒會先到網(wǎng)上查一下價格，如果是小網(wǎng)站都無所謂，但像京東這樣的大網(wǎng)站，消費者還是比較認可的，它上面的價格就是標桿，你沒辦法。
例二，湖南經銷商：我沒法賣，當初的出廠價比現(xiàn)在的市場價格高100多元，賣一瓶賠一瓶。要發(fā)工資的時候，我就賠錢出一批貨。廠家去年底說要出臺政策，但半年過去了，也沒看到有人找我一起解決庫存問題。業(yè)務員來了就說，希望我踉廠里同舟其濟，一起渡過難關，讓繼續(xù)打款。但是經銷商的難關廠里能來一起渡過嗎？
例三，北京經銷商：我這每天看著庫里一堆貨就發(fā)愁，前幾年賺的錢全在庫里了。產品價格倒掛厲害，我聽說有的廠家給補貼了，但到目前為止仍然沒有廠家給我補貼，所以這些貨也沒法出手。廠家可以隨行就市，但這些庫存可沒辦法隨行就市，如果到最后也沒有辦法解決，我只能全部甩到市場上。
這三個案例均是現(xiàn)實中的實際案例，涉及的產品價位不一樣，不完全是高價位產品，也有中價位的。但從企業(yè)來看，基本全部是名酒企業(yè)，并且是全國性市場，而區(qū)域企業(yè)的經銷商在這方面要比名酒企業(yè)輕松一點。根本的原因在于全國性名酒和地方企業(yè)采取了兩種不同的運營模式，地方企業(yè)以渠道推力為主，更側重于對區(qū)域市場的精耕細作，強調的是小區(qū)域的高產出，而全國性名酒企業(yè)以品牌拉力為主，并不注重個別市場的精耕細作，強調的是各區(qū)域的匯量增長。也正因為是以品牌力為主，所以經銷商敢于大量壓貨。當然對于高價位產品，經銷商之所以會囤貨，還在于這些產品都形成了定期漲價的傳統(tǒng)，一旦漲價通道被阻，庫存壓力便大增。
這些案例還有一個核心點，那就是價格問題。需求下降是顯而易見的事情，如果用價格換銷量還是有效果的，但對于經銷商來說，用價格換銷量很多時候意味著虧損，廠家可以以價換量，因為手握定價權。對于經銷商來說就完全不一樣了，隨行就市的道理誰都懂，但如果割肉太多，一般經銷商還是難以下這個決心的，除非想離開這個行業(yè)。
出貨前能否達成這兩項原則
實際上，我們每個人都很清楚，庫存已經成了企業(yè)的萬惡之源。對于企業(yè)來說，過多的庫存，絕對是隱患，尤其是全國市場上有一大堆難以消化的庫存產品，相當于一堆堆定時炸彈。如果沒有很好的拆彈方法，一旦爆炸將對現(xiàn)有市場的價格體系形成巨大的沖擊。在一個正常的市場體系下，對價格造成沖擊的一般是竄貨，根源在于不合理的任務量和促銷政策，而庫存則屬于甩貨，對價格的影響更為惡劣。對于經銷商的危害更大，如果庫存壓力過大，企業(yè)將難以持續(xù)運轉，公司可能會就此倒閉。
記者認為，對于經銷商庫存的消化，有必要考慮兩個原則性的方向。首先，庫存的消化應該是廠商共同面對，單獨依靠經銷商來消化不僅不現(xiàn)實，也容易對已有市場形成沖擊。廠商共同面對，共同商討對策，才有消化的可能，否則單獨依靠經銷商坐等價格走高再出貨，非常不現(xiàn)實。庫存之所以形成，核心原因是供需的問題，供給大于需求，造成價格下滑，價格最終成了解決庫存問題的核心要素。而價格的砝碼是掌握在上游廠家手里的，要解決這個頑癥就必須廠商合力。
其次，對于廠方來說，庫存的消化應納入企業(yè)正常的年度規(guī)劃中。在如此特殊時期，消化庫存其實是最大的政治任務、頭等的營銷任務。但對于多數(shù)企業(yè)來說，考慮更多的是如何完成新一年度的銷售業(yè)績，畢竟庫存的消化并不形成業(yè)績，但如果庫存不消化，就會對銷售形成梗阻，導致價格不順，有不少企業(yè)的主導產品都因為庫存問題而無法正常開展營銷工作。同時，消化庫存也是廠商關系建設的重要步驟，可以幫助企業(yè)重拾經銷商的信心并營造同舟共濟之情，真正的廠商關系建設不僅僅是“共贏”，還要一起真誠面對市場疲軟。也許有人覺得這是說大話，但是企業(yè)要長遠發(fā)展就必須勇于面對現(xiàn)實。我們一直稱道茅臺的穩(wěn)健發(fā)展，大家都覺得茅臺的品牌很強，企業(yè)戰(zhàn)略也很穩(wěn)定，但都忽略了茅臺在廠商合作方面所做的工作，比如茅臺對大小經銷商一直一視同仁，去年系列產品降價也及時給予經銷商補貼，不論大小。
真正的廠商關系建設不僅僅是“共贏”，還要一起真誠面對市場疲軟。
出貨三策
因為價格問題，讓庫存的解決、經銷商出貨看起來是一盤死棋，但記者認為如果上游企業(yè)能夠認可上述兩條原則，庫存問題就有解決的可能。解決之道在于上游廠家的讓利，廠商之間尋找新的業(yè)績平衡點，最終目標是確保產品價格目標的實現(xiàn)。讓的這個利可以是現(xiàn)金，也可以是產品。具體來講可采取以下幾種策略。
第一，廠家統(tǒng)籌調貨，廠商協(xié)作保價。對于很多企業(yè)來說，主導產品的價格是命根子，一旦崩盤影響深遠，所以首要目標是保住主導產品的價格。如果主導產品廠價隨行就市而下降，比如像國窖、五糧液那樣，那么就有必要對新舊廠價之間的差價給予經銷商補貼，這兩個企業(yè)都這么做了。但還有更多的企業(yè)沒有降低出廠價，還在硬挺著，但市場價已經遠遠低于廠價了，對于市場價和廠價之間的差價可以嘗試對經銷商用產品補償，即用其他系列產品填補該差價，同時要求經銷商遵守主導產品的價格政策，和廠家一起努力把價格提上來。比如，紅花郎的庫存壓力，可考慮用其他郎酒產品來補償出廠價和市場價之間的差額，然后要求經銷商遵守紅花郎的價格政策，一起托市。
第二，可以考慮用主導產品的光瓶酒或者其他同類產品進行促銷。國窖曾經采取“曾娜大師國窖酒”作為國窖經典裝的促銷品，也有的企業(yè)采用買二贈一的策略，即購買兩瓶主導產品，贈送該產品的光瓶酒一瓶。買贈活動后，產品的折算價基本能跟市場價保持一致，但由于是光瓶，對盒裝灑的價格不會形成沖擊。據(jù)記者了解，有的企業(yè)直接去掉了包裝出售，價格當然也下降了不少，這也算一種變相的降價、出貨的辦法，也算一種可取之策。
第三，用庫存換廣告。對于需要投放廣告的區(qū)域，可以考慮將經銷商庫存納入廣告預算，這屬于用眼前的損失交換未來的收益，同時可以化解經銷商的庫存壓力。
長遠來說，一個產品的出貨取決于企業(yè)內部系統(tǒng)管理。如果企業(yè)內部一直以招商、回款為考核目標，那么銷售人員必然強壓經銷商，讓經銷商的資金、庫存無法良性循環(huán)。而且經常會出現(xiàn)銷售人員以更優(yōu)惠的返點等政策在同一個市場開發(fā)新的經銷商，不僅擾亂了原有的價格體系，加大區(qū)域市場的不穩(wěn)定，而且新經銷商沒市場基礎，而老經銷商因為得不到保護，不愿再去擴張市場，使得整個市場推進處于半停滯狀態(tài)。所以企業(yè)首先要改變內部考核模式，同時建立過程管理系統(tǒng)，企業(yè)必須把經營過程中的代理商、分銷網(wǎng)絡、核心消費者納入一個完整的數(shù)據(jù)庫管理體系中，這樣才能高效運轉。最近五糧液以大區(qū)營銷中心為基礎，與區(qū)域平臺商以及分銷商簽訂三方協(xié)議就是很好的例子，這個策略同樣是奔著良性出貨的目標去的。
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