目前大多數經銷商對移動互聯的發展，既充滿了期待，又有所焦慮。

　　誠然，經銷商其實每時每刻都面臨著變化中的環境，轉型就應該是永恒的話題，就像我們常說的，創新應該是每個企業與生俱來的使命一樣。對于廣大酒類經銷商來說，轉型的最終目的是使企業能擁有持續的競爭優勢，從而能在劇烈而多變的市場競爭中取得主動，實現永續經營。戰略管理之父邁克爾·波特(Michael．Porter)曾經說過，“一個企業還有比利潤更重要的事情，那就是正確的戰略。"波特在這里所說的“利潤”指的也是暫時的短期利益，而所謂正確的戰略對于經銷商來說就是總是在恰當的時候進行了正確的轉型。

　　變革的目的是持續發展，而不是發財

　　尤其是，對于酒類經銷商來說，面臨著“三期疊加”這個重大的宏觀背景：酒業市場轉型期，互聯網全面影響期以及渠道轉型期。在三期疊加的綜合影響下，每個經銷商都在重新尋找自己的定位和優勢，于是轉型這個話題就顯得更為迫切。今天筆者將主要在三期疊加這個宏觀背景下來探討經銷商的轉型問題。

　　在談“三個結合”問題時，筆者想先談談經銷商的經營戰略問題，即經銷商有必要將自己從業務中適當解放出來，做好經營戰略上的研究。發現絕大多數經銷商并不重視戰略上的研究。而中國分銷渠道的變革其實每天都在發生，大多數的變革、變化都是細微的，這就要求經銷商必須要有戰略的眼光，沒有這樣的眼光，經銷商就不知道自己是怎樣發展起來的，也不知道今后怎樣走下去。在和經銷商的接觸中，筆者發現，只有極少數經銷商關注于行業發展和宏觀經濟，從大處著眼研究渠道的變化，當然這基本都是大型經銷商所為。

　　如何將自己從業務中解放出來？那就要從老板變成企業家。老板就是做生意的，企業家則是做事業。做生意的精打細算，各種收支算得太細；做企業的則是看能過細，戰略、團隊、管理、制度這些東西都是需要投入的，對于未來要想得遠一點。做生意是買低賣高，抓機會碰運氣；做企業則是戰略行為，主要看能力，宜正不宜邪，宜粗不宜細。當你的企業度過艱難的創業期，你做企業的思路和方法必須來一次根本性的轉變，這是老板能否變成企業家的轉折點。可以說，一個企業的成長都是被其經營者所能達到的思維空間所限制的！一個小公司想要成為大企業，那么就要遵循大的法則，不要把自己看成一個小公司，要著眼于全區域甚至全國市場。

　　在老板自己轉變的同時，自然需要公司內部體制的變革。經銷商發展最大的問題是機會性太強，成功難以持續。小糊涂仙、口子窖、金六福、瀏陽河、黑土地……包括現在的洋河，這一連串異常光鮮的品牌后面其實還有更多的、更光的經銷商。他們曾經造就了幾十個、幾百個甚至幾千個成功的經銷商，這些經銷商在當時當地都曾經盛極一時，成為經銷商隊伍中的佼佼者，他們擁有超千萬元、甚至億元的銷售額，擁有龐大的終端網絡和優秀的業務員隊伍。然而，隨著他們所代理品牌在當地區域市場的衰退，他們會一下子退出當地一線經銷商的位置，規模劇減。在現實市場上，因一個成功的產品而崛起的經銷商數不勝數，但是能做到持續成功的實在少之又少。之前，筆者曾經以為這是經銷商選品的問題，但后來發現事情并不是這樣，因為經銷商們都不缺少產品，幾乎每一個經銷商都有多個，甚至十幾個廠家的產品，而且經常更換代理產品。其實問題出在經銷商身上，曾經的成功其實只是其所代理品牌的成功，一個暢銷產品帶動一批經銷商成功，這是理所當然的，經銷商個人的努力只能算是第二位的。

　　對于經銷商來說，初次成功有個人努力、也有運氣，要想把運氣變成可持續競爭力，只有在第一桶金的基礎上搭建科學、合理的組織架構甚至公司資本結構，然后才能發展。這樣的結構至少能確保讓公司的經理人能享受到公司發展成果，能把有經驗和資源的經理人留住，這樣才能用制度確保公司穩定發展，從而把老板個人解放出來。

　　如何做好“三個結合”？

　　經銷商在自身轉型的基礎上，要密切注意渠道的演變，具體要做到三個結合。第一個結合是線上和線下的結合，一定要和互聯網發展合拍。目前大多數經銷商對移動互聯的發展，既充滿了期待，又有所焦慮。

　　就筆者看來，雖然大多數商戶對電子商務已逐漸由開始的不屑到認可，但更多的還是把思維重點放在如何利用網絡競爭上了。比如，如何推出更低廉的價格，更優質的服務，更有甚者只是把這種模式作為營銷推廣的一個噱頭，而很少有經銷商真正專注地看待這種大信息時代帶來的競爭。經銷商必須意識到，隨著互聯網的持續滲透，已經大大改觀了先前消費者與廠商之間的信息不對稱的局面。現在的年輕消費者幾乎都是互聯網的深度用戶，在經過短時間的信息搜索和價格比對后，所積累的白酒產品知識甚至往往可能會超過一般的銷售經理，這就無疑加大了銷售難度。

　　無論我們如何下沉銷售，如何拉近與消費者之間的距離，但有一個現實沒有改變，那就是我們并不知道買我們酒的消費者是誰。但借助互聯網的大數據營銷，經銷商可以在一定程度上實現這個“宏偉”目標。比如去商超渠道買酒的消費者到底是什么人？也許現場的導購員對這些消費者有些模糊的了解，但缺少足夠的數據支撐。假如我們借助微信來拉近與消費者的距離是不是更好，導購員即使沒有賣出去產品，但卻獲得了消費者的資料，這是一個寶貴的無形資產，有利于今后的數據利用。對于海量的消費者數據來說，這么做會比較慢，但積累到一定程度，這樣的數據便可以大顯身手。可以說，在每個銷售渠道，這種消費者數據收集工作都可以開展。

　　另一個趨勢也值得經銷商關注。那就是借助互聯網的1919連鎖店其實比酒仙網、中酒網這樣純粹的電商渠道發展更有后勁。有人說，1 9 1 9主要靠炒作，但不能否認，即使是炒作也是借助互聯網這個平臺產生更大效果的。當然我們這里不是說炒作，而是酒類銷售的發展大勢。有線下直控店的1919發展要比純粹空中的垂直電商更快，根本原因是有實體店的商家做020加上互聯網之后是如虎添翼，而純粹的電商沒有實體店做020是寸步難行，20 1 3年多家020項目折戟充分說明了用一張藍圖去整合別人家的店是多么的困難。

　　第二個結合是區域與品牌的結合。發展到今天，做大的經銷商還是兩類，一類是高端名酒經銷商，一類是區域強勢品牌的經銷商，如果結合了這兩類產品的代理商那更是無敵于天下了，比如湖北的人人大，既有高端名酒，又有區域的白云邊。此外的經銷商不能說沒有做大的，也有做大的，但有一個特點是發展都不夠穩定，比如那些以開發名酒為主營業務的經銷商，或者做一些三四線品牌的經銷商。這個現象說明了一個經銷商發展的“宿命”規律，即經銷商的發展必然依托于上游的發展、壯大而壯大，同時經銷商只能在自己的區域內發展這就需要經銷商扎根于本區域同時與一類品牌相結合，要么是全國一類品牌，要么是本土的一類品牌。

　　有一個誤區需要澄清，在10年前、15年前就不斷有人說經銷商要打造自己的品牌，可是到今天為止，商貿公司品牌也只是停留在圈子內部，在真正的經銷商心目中，依然還是產品品牌為王，所謂的商貿公司品牌依然隱藏在背后。這也從另一個側面說明了經銷商必須緊追上游才能發展。比如某超商做得規模很大，商貿公司品牌也不錯，但他們開發的自有品牌卻幾乎沒有銷量。

　　第三個結合是代理與終端的結合。剛才我們說商貿公司品牌打造是異常艱難的，因為沒有自己的產品，雖然是提供服務，但這種服務與消費者也沒有直接見面，所以想打造品牌非常困難，這時候就需要有第三個結合：和終端結合。酒類連鎖店（線上、線下皆可）就是這樣能體現商貿公司品牌的連鎖店。在2012年之前有大量的經銷商都在開設這種連鎖店，單這兩年關門的也不少，不過這并不意味著這種渠道沒有生命力。

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