在這個昏晦欲雪的冬季，我們一直在尋找過去一年的發(fā)展明星。可喜的是，板城酒業(yè)為我們貢獻了一枚絕佳案例。
2014年，豐聯(lián)集團旗下四家酒廠業(yè)績優(yōu)異，優(yōu)于行業(yè)整體火盤，其中河北板城酒業(yè)體量最大，更是2014年集團發(fā)展的排頭兵。近日，記者專訪了板城酒業(yè)總經(jīng)理譚小林先生。譚總以其23年的豐富從業(yè)經(jīng)驗為我們解讀了一個資本整合者在行業(yè)大調(diào)整的背景下如何變身為實體經(jīng)營者的故事。
調(diào)整中的糾偏
記者：您在白酒行業(yè)多年，目前的調(diào)整期對白酒行業(yè)意味著什么？
譚小林：從我所經(jīng)歷的情況來看，行業(yè)發(fā)展一共經(jīng)歷了三道坎兒。第一道是1998年前后，第二道是2008年，而最近兩年調(diào)整是個大坎兒，可以說是前所未見的，無論是廣度、深度還是跨度。從2012年下半年開始的這次調(diào)整帶來的影響是巨大的：大的經(jīng)濟環(huán)境徹底改變，導致消費總量下滑；國家厲行反腐和限制三公消費導致消費“質(zhì)量”下滑，高價位都下來了。
我個人來看，這種影響在可預見的時間內(nèi)沒有緩和跡象，因為從驅(qū)動力來看，宏觀經(jīng)濟還沒有釋放出積極信號，所以量不會上去，政務消費還是不行，價格也不會上去。
記者：那么如何全面評價這種影響？我覺得有任何事物都是兩方面的。
譚小林：你說得對，這種調(diào)整在某種意義上有糾偏的作用。我覺得過去幾年白酒發(fā)展跑偏了，脫離了消費的軌道，面子消費現(xiàn)象突出，喝白酒喝的是檔次、價位。可能這也是中國向發(fā)達消費形態(tài)轉(zhuǎn)移到一個必經(jīng)階段。經(jīng)過這次調(diào)整，白酒的消費正從價格引導轉(zhuǎn)移到價值引導，從消費的量轉(zhuǎn)移到消費的質(zhì)。一句話，消費者更理性、更追求性價比了。
板城的聚焦
記者：現(xiàn)在最關鍵的問題是，如何從這種調(diào)整中發(fā)現(xiàn)適合企業(yè)自身發(fā)展的機遇。
譚小林：對，我們不能總是在診斷，需要開出方子。按照傳統(tǒng)波特理論，企業(yè)戰(zhàn)略有三種：成本領先、聚焦以及差異化。具體到白酒行業(yè)，成本領先幾乎不可能，每個企業(yè)都有自己的成本懸崖，退一步就粉身碎骨。再看看差異化，我們曾經(jīng)想用香型來建立差異化，這個從目前來看沒有做到；我們也想用品牌（或者價值訴求）去抓住消費者的心，但這需要時間，關鍵是模仿的成本太低了。重慶的一個產(chǎn)品創(chuàng)意，可能兩個月后就被河南企業(yè)用上了。所以現(xiàn)在來看，比較靠譜的就是聚焦戰(zhàn)略。
記者：從板城酒業(yè)的實踐來看，采取了哪種策略呢？效果如何？
譚小林：2014年板城的發(fā)展非常良性：原來板城的高端不高，腰不強，低端也很一般，但現(xiàn)在腰粗了，底盤更大了，板城成為集團四家酒廠的排頭兵。比如板城“和順”是腰部的代表產(chǎn)品，2014年增長率近60%，另外還有一個板城的“藍柔”增長也很快，2014年業(yè)績增長離不開這些成功單品。這種結果得益于襄焦策略。聚焦是方方面面：過去所有市場都賣和順，結果是水往低處流，價格越來越低，對渠道傷害很大，現(xiàn)在我們只在部分區(qū)域銷售；過去資源向所有區(qū)域都投入，現(xiàn)在只有向一類市場投放；過去資源都是投給渠道，現(xiàn)在是直接投放給消費者；過去廣告也是面向大眾，現(xiàn)在廣告要更精準地投放給目標人群。
不要大鳴大放，但要進步
記者：作為冀酒啟蒙者、領導者之一，板城對重返區(qū)域市場的第一有何規(guī)劃？
譚小林：板城是豐聯(lián)酒業(yè)集團旗下的排頭兵，集團對板城寄予厚望，希望各個方面都是豐聯(lián)的旗幟，當然也包括市場地位這個關鍵指標。對于區(qū)域市場的努力方向，我們也提出了要做“河北第一民酒”的概念，但不會著急，欲速則不達。
在1月27日的集團年會上，董事長陳紹鵬先生跟我們說，聯(lián)想控股的20將在2015年啟動，其中酒業(yè)是聯(lián)想控股在消費者這塊重要的落腳點，對于聯(lián)想控股來說，2014年前是“買到”，從2015年開始則是“做好”。對于重返河北第一，我們要做好很多工作，需要一點點去做，需要聚焦、聚焦再聚焦，需要時間。
記者：那么豐聯(lián)入主板城三年來主要做了哪些工作呢？
譚小林：是啊，你這個問題別人也問過，“你們在干嗎，市場上怎么沒動靜？”其實動靜一直有，不過我們先從后臺做起，再做市場。豐聯(lián)進入板城后，基本原則是先把院墻內(nèi)的穩(wěn)定住，通過工作的改進逐步提升團隊的信心，比如生產(chǎn)釀造甚至環(huán)果方面，一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)地改進。我舉個例子。車間落實5S管理，其中有一項要求工人每天擦玻璃，當時很多人不理解，也不屑，但從小事開始堅持是有明顯效果的，車間工傷明顯少多了。在圍墻以外，是政府和各職能部門，也是在慢慢溝通，建立認知和理解。在我看來，這兩項工作是任何并購方都必須做好的。
后院穩(wěn)定后，2014年我們才開始在市場層面慢慢入手，雖然動作不多，但成效還是很顯著的。事實上，從2014年來看，豐聯(lián)旗下的四個酒廠的表現(xiàn)其實是優(yōu)于行業(yè)大盤的，很棒！這一點我們心里很清楚。
記者：大家都覺得大資本入主應該有大的水花，現(xiàn)在看來聯(lián)想更講究的是潤物細無聲？
譚小林：聯(lián)想控股做了這么多年企業(yè)，做了這么多行業(yè)，也會走彎路，但積累的經(jīng)驗更多。聯(lián)想控股價值觀中有一條叫“求實進取”，就是認清現(xiàn)實，包括內(nèi)部和外部的現(xiàn)實，不斷取得競爭能力的進步。而業(yè)績提升只是競爭能力的一部分，你可以業(yè)績沒有顯著提升，但你的競爭能力必須提升。同時，聯(lián)想控股更注重內(nèi)部管理，有些管理看起來很繁瑣，但很有必要，而市場層面的大鳴大放不一定是有必要的。
2015年，板城酒業(yè)在市場層面會有更多的措施落地，在品牌建設上會堅持“真性情”的訴求，在營銷體系上會強化隊伍的打造和能力建設，在區(qū)域市場和產(chǎn)品上會繼續(xù)堅持聚焦策略。
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