第一，以“我”為主，強勢主導

　　這八個字首先體現在老徐掌控的西鳳公司的發展戰略上，不難得出這樣的結論，老徐在執掌西鳳之前對西鳳的隋況是進行過調研和思考的。或許源于他大企業運營的經驗，也或許源于他作為外來者超脫的身份，他看到并且牢牢抓住了“西鳳主導性不夠、企業相對弱勢”的癥結與“軟肋”，從戰略和戰術兩方面進行動作。他大膽果斷，不僅敢于下手，也能夠下手，通過堅決和系統的行動舉措開創了西鳳發展的新局面，將西鳳拉上了與自身品牌和地位相適應的良性發展軌道，擺脫了西鳳公司此前“缺乏自主產品，企業主導性明顯不夠，過分倚重買斷品牌和大商”的不利局面，進而為西鳳未來的可持續發展打下了堅實基礎。這是酒業老兵徐可強執掌西鳳的最大功績和價值，也是西風進入“新時代”發展階段的最明顯的例證。

　　在具體步驟上，老徐先推出自營核心產品鳳香經典，再推西鳳大眾產品大風香，再到2014年7月份逆勢推出西鳳酒代表——旗幟西鳳酒？他同時積極改組內部營銷體系，運營之初便組建了六大事業部，2014年初又專門成立了湖南營銷中心。他一方面通過堅定不移地持續聚焦和強化自主產品和自主力量的發育，提高自身的話語權和主導性，向外界包括眾多的西鳳運營商傳遞西鳳發展戰略調整的信號；另一方面，通過逐年提高成品酒價格和直接取消規模與效益都對西鳳母品牌沒有貢獻的買斷、包銷產品的“兩手”，逐步規范買斷運營行為。

　　在對大商的整合方案，不能不提的是，在2013年年初老徐關鍵性地把握住了和西鳳最大的運營商王延安與銷售占比最大的六年、十五年西鳳陳釀酒產品并軌和合資的機會，巧妙“收編”了王延安這個西鳳包銷商的“最大戶”，西鳳公司與王延安掌控的六年、十五年西鳳酒運營公司、中信產業投資基金管理公司一道，成立三方合資芝“陜西西鳳六年、十五年陳釀酒營銷有限公司”。事實上，西鳳公司和王延安或立合資公司，早在張鎖祥執掌的2008年就成立過一次，但此次顯然與2008年的不同：老徐執掌以后的西鳳，在強力推行“企業主導性”戰略下，西鳳的運營環境與2008年已經有了本質的不同。

此外，不能忽略的是發生在2012年下半年，西鳳公司內部的“紛爭事件”，已經讓西鳳大運營商群體感到了“寒意”，他們產生了“城門失火，殃及池魚”的顧忌和擔心。此次有更加深遠的戰略和意義。

　　在此情況下，已經與西鳳公司深度融合的王延安加上西風的第二大股東中信產業基金與西鳳公司一起成立新合資公司，無論對于西鳳公司還是對于王延安而言均是“雙贏”。雖然，作為西鳳第二大股東的中信產業基金直接介入西鳳公司的下級經銷商公司中，多少有些不合邏輯。但對西鳳而言，西風經銷商“旗幟”王延安的主動“融合”和“示范”動作有利于西鳳公司在積極推行“主導”發展戰略同時，穩定還仍然對西鳳市場和業績貢獻具有不能忽視價值的原有火商群體，從而對經銷商尤其是對規模運營商的管控起到事半功倍的效果。對王延安而言，合資雖然損失了一定的利潤和靈活性，但運營風險降到了最低，還有效保障了運營的安全性和長期性。

　　回到主題，其實“以我為主，強勢主導”只是老徐執掌西鳳之后的最重要和最顯著的一個外在表現，再深入闡釋和挖掘，通過這一外在“表象”，透露出來的其實質是，老徐及其團隊進駐西鳳之后，帶給西鳳本土管理層和西鳳公司更多的思維和觀念上的改變和革新。這些改變和革新肯定會對未來西鳳發展產生積極影響，也必將進一步增強西鳳適應市場的能力。

第二，廷攬各路人才，使西鳳初步構

　　建了一支面向全國的自有營銷團隊除了企業的領頭人和經營班子，更核心的還在于企業的營銷團隊，尤其是當前酒業在由此前的擴容性增長變軌為競爭性增長的調整期背景之后，光有品牌力和良好的經銷政策是不夠的，還需要團隊的拓展和執行。

　　在徐可強“空降”西鳳前的很長一段時間內，在西風內部事實上一直缺乏一支面向全國的H有營銷團隊。甚至，由于西鳳公司國有企業的體制和人事束縛，過去組建這樣一支營銷團隊一度成為了原營銷公司總經理高波的一塊“心病”。在老徐到來的三年中，客觀上由于西鳳公司體制發生了重大變化，主觀上，老徐的酒業江湖人脈資源廣闊，廷攬人才方式靈活多樣，廣開渠道，不拘一格，從而使他較為容易地面向市場選拔和吸納人才，并在短時間內就構建了一支面向全國的西鳳白有營銷團隊，為西風的長期發展奠定了基礎。

　　面向全國的西鳳自有營銷團隊的成功構建也是西鳳公司進入“新時代”的一個重要表征，成為老徐執掌西鳳的一個“可見的功績”。

第三，西鳳獨特的“廠商聯盟”模式從1.0版升級到了2.0版

　　一個懂得尊重實際和尊重企業原有歷史的企業家才是一個令人尊敬的企業家。老徐入駐和執掌后的西鳳雖然一直在強力打造和推行西鳳自身的主導產品，增強西鳳的主導性，但同時，老徐也實際上承認并尊重了經銷商主要是運營商在西鳳發展中的作用，尤其是注意發揮諸如王延安、孫士淮、董小軍等這樣西鳳“旗幟”經銷商的引領作用，承認并尊重了“廠商聯盟”這一西風獨特（其他任何一家名酒廠都沒有西鳳突出）的發展模式和生態。并支持和推動了歷史形成、長期沿襲下來的西鳳“廠商聯盟”模式升級。支持的結果是，西鳳無論是在理論和現實中都創造出了“匯最增長”的可能，并且營造出了西鳳自主產品和規模運營產品組成“西鳳聯合艦隊”共同出擊和發力的良好發展氛圍。

　　所謂西鳳“廠商聯盟”的升級版或者2.0版，服務西鳳多年并且也作為西鳳公司和王延安公司顧問的思卓咨詢公司董事長祝有華最有深刻認識，在她看來，“創新一定是建立存對傳統繼承的基礎上的，西鳳獨特的‘廠商聯盟’模式，是由西風自身的發展特點決定的，是與西鳳在實現‘區域為王’過程中對大商反向拉動作用密不可分的。廠商聯盟模式對于面臨行業大背景不好和上市壓力緊迫的西鳳來說，是最安全，也是最有效的”。

　　在升級版中，與西鳳公司緊密聯盟的大商無論是存經濟實力上，還是價值呈現與理念認知上，都與以往有了“量”和“質”的區別，使廠、商真正構筑形成了共同發展、共同做大西鳳的命運共同體，成為了西鳳發展的堅實力量。

第四，西鳳全國化推進進展明顯

　　陜西省，實現全困性的布局一直是西鳳幾屆經營班子努力的目標，這也是作為一個影響力廣泛的全國性品牌的重要標志。在老徐執掌以后，憑借他人脈寬廣的優勢，不僅西鳳全國性拓展的動作不斷，而且結果也應該肯定。尤其是西鳳湖南營銷中心的成立和相關營銷工作的穩步推進，包括借助“西鳳酒文化館”和針對大企業集團的西鳳酒個性化定制業務的深入開展以及今年7月份以后在重點區域推行的“對旗幟西鳳酒合資公司意向經銷商合資人的篩選”等，這些省外市場立體化拓展手段的有效實施，使西鳳陜西省外市場拓展漸成常態化，形成了省外市場拓展的氛圍，而且形成了北京、河南、山東、廣東等日后可以燎原的“星星市場”。這是比之前有顯著進展的。

　　當然，我們也應該看到，西鳳的全國化布局，尤其是全國市場的收獲，不可能在短期內完成和顯現成效。甚至在短期內，也有可能不會有絲毫數字上的收獲。但不能否認的是，對于今天日益重視口碑傳播和認知競爭的當下，有時候比業績和數字更重要的是“能見度、可感知度”。首先是出現在消費者的視野中，其次是有品牌活躍度并保持這種活躍度，然后是積極與消費者溝通，最后才是捕獲目標消費者的心，形成消費勢能。這就是今天品牌的營銷法則，作為由擴容性增長進入競爭性增長階段的白酒行業和白酒企業不可能超脫。

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