總體來看，除了宴席“盤中盤”有一些傳統思維嫁接的成分在內，其他思潮都是由移動互聯新技術手段引發的對白酒這個傳統行業的沖擊與連鎖反應。

　　隨著各大主流白酒上市企業半年報的披露，行業似乎真正地開始出現了復蘇。但是仔細分析，許多報表數據中最重要的兩項指標“營業收入”和“凈利潤”的增長并不是正相關的，這輪行業的恢復很大程度上在于“量”的恢復，甚至超越式地增長，當然這是以犧牲過去的高利潤為前提的，當行業的價格標桿——茅臺五糧液的市場成交均價低至距離出廠價僅百元之差時，必然會刺激社會消費，進一步實現市場放量。

　　從這個邏輯出發，酒企的增長來自于整體大盤的量的增長，而千千萬萬個酒商平均下來，他們的日子似乎就沒那么“光鮮”了，因為產品出廠價與市場成交價之間可騰躍的空間越來越小，因為一些盈利性產品得到及時補充的難度越來越大，也因為對下游終端掌控的成本越來越高�？傊�，當筆者與諸多酒商溝通時才發現，變局下的他們更加惶恐與迷茫，也更加真實。

　　“盈利”成為最大難題

　　商業的本質就是不斷追逐更大的利潤，盈利自然是經銷商關心的首要問題。然而隨著行業的發展，特別是反腐敗和調整期“三公消費”泡沫的破滅，導致政商務消費的需求和空間被大幅壓縮，現在普遍都是自飲性消費，即“花自己的錢，喝自己的酒”，因此消費者變得挑剔起來，也多元起來。在追求性價比和習慣“貨比三家”的原則下，白酒行業擠掉了過去的價格泡沫，直接表現就是產品市場成交價的腰斬式下滑，再加上部分電商網站引流式的低價“傾銷”，更加拉低了消費者對市場上主要流通的名酒產品的心理價位預期。

　　這直接影響到經銷商的盈利問題，因為酒企產品的出廠價是相對穩定的，市場終端價的浮動說實話對企業層面的影響不大，但處于中間位置的經銷商日子就相對“難過”了，他們需要在更小的利潤空間內去支撐過去的經銷環節，甚至付出比過去更高的人力成本與資金成本，這樣利潤上的“走低”加上運營成本上的不變、甚至“走高”，必然會導致經銷商的利潤率大幅下滑。此外，部分經銷商還反饋：“薄利多銷”只是個聽起來很美的詞匯，實際上市場量的需求增長沒那么快，所以多數時候“利”的確是“薄”了，但“銷”并沒有實質性地“多起來”。

　　此外，導致經銷商盈利不大的另一個主要因素是市場上可供選擇的高盈利產品少了。對一個經銷商來說，合理的產品組合應該是既有走量產品，也有盈利產品，這樣才能實現營收流水與利潤的雙平衡。而這種高盈利產品往往有兩個來源：一是一些名酒廠的買斷產品，此類由某個經銷商負責區域間的獨家運營，這樣的產品利潤是很可觀的；二是一些小酒廠的“唬人”產品，比如在一些知名的“產區”如在茅臺鎮和瀘州等地都有這樣的現象，借助產地的品牌背書出現了一些“名酒系”的產品。而隨著行業形勢的調整，買斷產品遭遇了很大的打擊，酒廠積極聚焦大單品戰略，清理市場和品牌，同時也提高了買斷的門檻；而消費者隨著信息掌握的越來越多，使得一些“系列品牌”產品也變得沒有市場。

　　總之，在當前的行業環境下，建立起一個新的酒水品牌一定要比過去難得多。

　　一方面，主流的走量的名酒核心產品利潤不足；另一方面，不能及時補充新的高盈利性產品，這是酒商普遍不能保證盈利的主要原因。當然，客觀來說，正是這種市場需求的存在，才促進了近年來以預調酒和瑪咖酒為代表的新酒種勢力的崛起，它們的出現一定程度上滿足了經銷商的利潤需求。

　　扁平加劇，二批上位

　　二批，本來屬于區域經銷商的一個下游環節，往往承擔著產品的分銷功能。隨著行業形勢的發展，特別是渠道扁平化趨勢的加強，這個群體呈現出驚人的、過去從來沒有的活躍性，甚至有些有實力的二批商一躍而起，成功上位為某些區域新的經銷商，這是本輪調整中經銷商環節一個比較鮮明的特點，它實質上反映出經銷商對終端和下游商業資源的控制難度正在加大。

　　職場中講究這樣一個原則：我下屬的下屬，不是我的下屬，強調不能越級。其實，在一個經銷商公司，往往也存在這樣的情況，例如“我業務員的客戶不是我的客戶”、“我的二批商的終端不是我的終端”。在產品利潤變薄的環境下，一定是經銷環節越少越好，甚至一步到達消費者才好，這樣就彰顯出終端資源掌控的重要性。二批能夠“上位”在于他們手中有終端，擁有可以直接與消費者發生關系的資源。同樣，當茅臺與永輝超市聯合，就沒有經銷商的什么事兒了，永輝超市作為商超渠道的重要組成部分的價值與意義，使得區域性的酒商就沒有價值了，這就是變化，這就是趨勢。

　　這種扁平化趨勢的加強，這種二批上位現象的“普遍性”，進一步說明經銷商掌握終端的重要性，于是我們看到一些經銷商在橫向方面發展很快，湖北武漢地區的永隆酒業甚至自己花錢建立起區域的連鎖終端，通過這種平臺優示與補充。

　　當然，值得關注的是線上渠道對酒商最為依仗的線下渠道的沖擊，這種沖擊尤其體現在價格體系方面。最直接的莫過于線下主流的成熟性產品會遭到線上“低價”的挑戰，這一點酒商受影響很大。此外，線上渠道還分食了傳統經銷商的一些“買斷”產品的機會和經營權，現在線上的一些專屬產品實質上就是“買斷品牌”，而線上較大的B2C網站就相當于全國性運營的“買斷商”，由于互聯網的特點，線上的爆款產品相對更容易打造且見效更快，這是傳統的經銷商不能比的，也直接構成了對一部分買斷商產品的威脅。

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