百川最終將自身的擴張放在了“流通”這兩個字上，而不是盲目地向上下游伸，百川要把自己的核心競爭力持續做強。

　　當前的商業環境下，對待轉型我們需要用一場戰爭來形容，因為無論是大環境還是行業環境，轉型的迫切性已經影響到生存，同時，歷史也從來沒有賦予過酒水商業力量這么好的發展機遇。

　　對過去三年行業深度調整的思考

　　三公消費的限制和八項規定的出臺不僅僅是一次需求的抑制，還有一個重要的結果是行業突然之間失去了推廣新產品的能力，我們的行業這么多年很少在產品上能夠實現真正的創新，往往成功的案例來自于產品同質化的大背景下，通過渠道創新，依托對核心意見領袖的強迫性消費實現產品的替換與迭代，而這一過程往往伴隨著價格的升級。團購的興起透支了消費者升級的正常邏輯，喧囂過后，行業應該回歸到正常的發展軌道上來，消費者真正的主導性作用將成為研究行業趨勢的重要考量因素。

　　這一背景產生了兩個結果：一是行業擴張性減弱。沒有根據地市場和成熟明星產品等防御力量的企業倍感艱難；二是在行業調整周期內，廠商行業地位不對等性決定了商業流通企業除了面對自身的經營壓力外，必須要接受生產企業傳導的資金、利潤、庫存的壓力，經銷商的經營面臨著雙重的經營壓力。

　　對未來趨勢的幾點判斷

　　一、產能過剩的趨勢。這幾乎是所有行業在經歷了黃金發展期之后都會遇到的共性問題。酒業產能過剩的現狀和趨勢在客觀上有利于商業力量的增強。

　　因為產能過剩意味著廠家對商業力量的依賴度在增強，這很可能會深度影響酒業廠商未來地位和關系的轉變。

　　二、消費理性升級的趨勢。作為社交載體功能的酒類消費，整體升級的趨勢并不會改變，但會趨于理性和緩慢。在酒業高速發展階段，團購風潮透支了消費級的正常邏輯，但喧囂之后，酒業將回歸消費理性升級的節奏。目前來看，消費理性升級的趨勢較為顯著，尤其是腰部產品，即使酒業寒冬期也不能阻擋其升級的步伐，在安徽合肥我們看到年份原漿獻禮版和五年之間銷售比例的明顯變在天津、江蘇蘇州我們看到婚宴市場劍南春的走俏無不在顯示商務、民用的消費升級。

　　三、品牌集中化，但品類和產品會多元化。行業集中化的提高和品牌意識的提高都會讓品牌集中度進一步提高，但權力消費的壓制會逐步產生消費者的主權意識的提高，自主性消費將逐步取代趨同性消費。多元的酒精需求會產生多元化的酒水晶類發展，個性化的消費意識會產生更多個性化的產品，而這種多元化趨勢將有利于商業渠道的平臺化。在這種多元化趨勢下，僅僅依托單一酒種或品牌進行區域深耕的成本必然高企。

　　四、微利時代的趨勢。從茅臺、五糧液的渠道利潤可以看出，行業的流通利潤正在回歸流通行業的平均水平線。以前茅臺酒渠道利潤一度高達200%，而現在利潤率只有5%左右，這代表了流通企業整體毛利水平的回歸。

　　五、集中度提高的趨勢。品牌意識的提高、微利時代的到來都將使規模壁壘進一步形成，從制造力量傳導到商業力量的集中化趨勢將不可遏制。并購與整合將有可能成為競爭格局的最大變數。

　　六、數據化趨勢。在互聯的世界，信息的連接與交互的邊際成本近乎為零，所有的行業都會充分利用這一特點，重塑信息流、物流和資金流的交易法則，從而供應鏈進行交易架構和利益分配的要素重組。在互聯網環境下，信息、物流、資流都在數據化，所有交易動作都會留下數據。過去，我們吃一碗拉面，只是我們與餐飲店之間直接發生的商業交易，而當前很多第三方訂餐APP的涌現開始將我們的消費行為數據化了。生成數據幾乎是零成本的，但收集數據卻極具商業價值。

　　對大型流通企業未來變革的幾點思考

　　基于對以上幾方面行業趨勢的分析和判斷，百川最終將自身的擴張放在了“流通”這兩個字上，而不是盲目地向上下游延伸，百川要把自己的核心競爭力持續做強。

　　一、大平臺與小區域的融合，與合作伙伴從貿易關系向股份關系的改革，百川從一級代理商變成能夠幫助區域經銷商轉型的服務平臺，將整個百川的經營權轉移到與合作伙伴共建的能夠服務終端區域平臺，未來的百川將不再有過去的省級平臺概念，因為這不符合渠道扁平化的原則，未來與生產企業合作的將是按照一縣一商原則設置的，能夠直接服務終端的區域平臺，百川總部將成為為區域平臺提供IT技術、供應鏈金融、人力資源支持等各項支持的服務平臺。每個區域平臺都是一個經營的獨立單元。

　　二、實業資本與金融資本的融合，推動資產證券化，推動酒水流通企業的陽光化和現代化治理結構的發展。

　　盡快推動實業資產的證券化，也是百川正加速推進的發展規劃。我們的基本判斷是：1．國家當前支持企業的資產證券化，積極拓寬融資渠道，鼓勵證券市場的繁榮發展是政策導向。 2．隨著土地財政的收窄和民營企業在經濟占比中越來越大，國家的稅收政策將會采取邊整體減負邊從嚴征收的雙重調整，酒類流通企業在稅收規范性和用工規范性方面一向存在較大問題，率先轉型的流通企業將會贏得發展先機，稅收和用工的不規范將有可能成為灑水流通企業經營商的重大“安全隱患”。

　　三、從經銷商向平臺商變革，推廣功能與物流功能的加速融合，從“廠家生產什么就代理什么”向“消費者需求什么就代理什么”的轉變。

　　四、線上交易平臺與線下交易平臺的融合，向致力于提升渠道效率的供應鏈綜合服務商轉變。首先是線下平臺的構建。在安徽，百川代理的產品有8萬多個終端在銷售，首先我們要做到將銷售百川代理產品的終端進行連接，對存量的線上連接將有利于百川在線下實現新的增量。

　　因此，百川明確了自己的變革方向：在產業鏈中繼續圍繞流通環節提高自己的核心競爭力，通過與區域經銷商的合作將經營重心前移，讓經營大區域的超商也具備小區域深耕的終端運營能力；推動資產證券化，帶領更優質的合作伙伴實現資產的證券化、陽光化，實現企業經營的長治久安；積極構建數據化營銷模式，不激進，因為我們有存量，穩扎穩打，擁抱這一場變革；借助數據化趨勢，推動經銷商向平臺商轉變，將推廣功能與物流功能融合，百川基于自身掌握的各種各樣的終端，將逐步建立自己的專業配送能力。

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