如果說進口葡萄酒最初進入中國市場是從團購銷售開始的，那么，承載此消費目標人群的便是葡萄酒專賣店這一銷售平臺，而后，隨著市場的不斷擴充和發展，專賣店逐漸成為葡萄酒領域的典型渠道之一。
相信很多人都記得，早在2006~ 2007年，進口葡萄酒剛剛興起時，一股“專賣店”風潮在以溫州為代表的東南沿海城市迅速興起，一時間，大街小巷都開滿了葡萄酒專賣店，筆者曾親歷實地考察，幾乎是每百米不到便至少有一家店面。但那時候的專賣店開設，純粹是依托于盲目跟風的“關系”消費，對于擅長把握流行趨勢的溫州商人而言，也只不過是一時的生意項目而已。因此，在短時間內突然膨脹起來的專賣店體系并不穩固，僅僅不足三年的時間，便有近一半的店面關停，也讓更多的人陷入思考：未來中國葡萄酒市場的渠道載體會是什么？而葡萄酒專賣店的價值與盈利模式又該是怎樣的呢？
實際上，葡萄酒企業對于專賣店的探索從未停止過，這當中亦包括如張裕、中糧等國內龍頭企業，而伴隨著客觀經濟環境的變化與消費方式的變革，專賣店的受眾群體亦在發生著變化，因此，在促銷推廣、陳列布局、管理方式、組織架構、經營方式等多個方面，專賣店都在經受著—場自我突破與提升的洗禮，完成進階，進入新的成長階段。
【案例解讀】
張裕：
先鋒國際酒莊聯盟的“創客”架構體系
張裕先鋒國際酒莊聯盟，是張裕旗下的專賣店渠道銷售體系。“先鋒國際”其實是比較早設置的公司，但從2012年開始，張裕對其的定位才開始逐步清晰，并以“先鋒國際酒莊聯盟”為品牌，著力實施線下專賣店體系的延伸。張裕最初對先鋒國際酒莊聯盟的規劃是兩年內開設不少于300家店面，五年內店面數量達到3000家，而在其專賣店內的產品也從全球采購。之后，張裕先鋒國際酒莊聯盟在廣東等地區發展迅速，包括自建以及經銷商加盟合作的店面僅在廣東省內就超過百余家，也成為張裕向下游延伸產品銷售的一個有效平臺。
2015年，由于市場經濟環境的變化，國內葡萄酒消費已經逐漸轉向大眾消費領域，以往的團購消費量不斷減少，而過度依賴團購消費的專賣店運營模式也亟待轉型。于是，張裕在這一輪的模式變革中，別出心裁地提出了“創客”計劃。即在全國32個城市中，招募500名店長，開設500家“張裕先鋒國際酒莊聯盟”，由張裕公司承擔這500家店的啟動資金，并進行統一的布置與管理，店長負責其所在店的經營，并承擔很少一部分的運營資金。這500家店即屬于張裕的直營店面。此外，在大力推廣這500家直營店面的同時，張裕還根據不同的區域市場情況，繼續展開先鋒國際酒莊聯盟的線下招商，即加盟店，但加盟店與直營店必須保持相對平衡。
就專賣店而言，張裕的原則是要么不做，要做就要做出規模，做出影響。對此，張裕先鋒國際酒業有限公司董事長孫健表示，“同時啟動500家店并非易事，而張裕有這個信心”。具體而言，根據不同地區的經濟水平、消費特點等，張裕做出了一個區域規劃，通過“區域網格化”的布局，讓張裕先鋒國際酒莊聯盟專賣店更為快速地落地。在其規劃的首批3 2個城市中，一般單個城市地店面數量為8~15家。而張裕給予的支持，則包含三個方面。首先，張裕選中的店長，第一年會提供約60萬元的創業基金，包含了店面房祖、店面基本配置、首批鋪貨產品和專業培訓等四個主要支出項目，譬如一般城市較好地段的租金約1萬元／月，12萬元／年；店面基礎裝修、陳列存儲系統、收銀和信息化系統、視聽系統等，約20萬元；鋪貨產品約20~25萬元；專業培訓越3~5萬元等，這些可以說是硬投入；再者，如果一個城市的專賣店數量達到10家以上，張裕公司會在當地媒體圍繞每個門店進行“先鋒國際酒莊聯盟”的品牌投入，對統一形象進行傳播推廣；第三，在不同的銷售旺季階段，張裕會在全國各主流媒體展開張裕先鋒國際酒莊聯盟的宣傳，集中打造影響力。這些可以說是軟推廣。這樣“推拉結合”，讓張裕先鋒國際酒莊聯盟在不足兩個月的時間里，迅速成為業內熱議的焦點話題，從而進一步推動了張裕先鋒國際酒莊聯盟的深度布局。
中糧：名莊薈的“品牌合伙人”聯營模式
中糧·名莊薈是中糧將進口葡萄酒產業化運營后的實體平臺。從去年初開始，中糧加大進口萄萄酒產業的推廣投入力度。中糧進口酒事業部總經理李士祎表示，“酒業財富的風口已經出現，未來區域大商的形成會集中在葡萄酒領域，而他們則有望重掌酒類的黃金十年。”因此，中糧按照全產業鏈的戰略指引來進行布局，分別向上下游兩端延伸。名莊薈便是其向下游延展的探索方式之一。
據李士祎介紹，名莊薈是中糧整個進口酒的渠道品牌，也是重要的業務戰略，其在進口酒領域的目標是實施以名莊薈為基礎的品牌專業化運作，即打造一個大品牌，要把整個“名莊薈”做成一個中國消費者最信賴的進口酒銷售平臺品牌。其不是一個產品品牌，而是一個渠道品牌。
具體而言，名莊薈設置了六種表現形式，包括旗艦店、專賣店、店中店、專柜、專架以及名莊薈世界之旅等。其中，“世界之旅”就是整個名莊薈的路演形式，2015年，名莊薈僅在湖北就已經做了數十場。現階段，中糧名莊薈的旗艦店已有30多家，基本按照省份來分布，而相對規模較小的獨立專賣店以及店中店或專柜則基本覆蓋到了主要區域市場。在選擇合作伙伴上，名莊薈亦是因地制宜的，根據不同區域的實際情況來設置，部分區域可能會設置省級代理，部分區域選擇直營，部分區域則多種方式相結合。
與此同時，中糧名莊薈還推出了獨有的“品牌合伙人”模式，即由中糧牽頭，直接將合伙人和酒莊進行銜接的一種運營模式，從而省去中間環節，讓利給合作伙伴和消費者，讓終端顧客享受到更高性價比的葡萄酒產品。另一方面，還能夠將酒莊與合伙人捆綁在一起，共同開發維護市場，有利于市場的擴展壯大。
【趨勢分析】
專賣店：
市場變革下的多重價值體現
可以說，葡萄酒專賣店并不是一個全新的產物，但其存在形式卻伴隨著市場的趨勢而不斷發展與更新著，尤其是龍頭企業對于專賣店價值與功用的調整和轉變，或多或少都透露出未來中國葡萄酒市場變革的方向。
首先，是本土葡萄酒企業實施資源整合的占位平臺。不難看出，無論是張裕還是中糧，其對于自有品牌專賣店的設置初衷均來源于對進口葡萄酒領域的整合與延伸布局。張裕先鋒國際酒莊聯盟，中糧·名莊薈，都是以“匯聚全球品牌佳釀”為選品標準的。這樣的設計與布局，一方面是可以實現龍頭企業在進口葡萄酒銷售領域的市場占位，另一方面，又不影響本土龍頭企業原有的產品結構體系和品牌形象。專賣店既是渠道載體，又是品牌載體，在渠道上實現葡萄酒企業與消費者的對接，在品牌上打造起全新的消費認知。因此，巨頭企業們無一例外地選擇了以此種方式進行產品體系的延伸與擴充。
再者，是新消費理念與消費方式的實踐場所。新技術革命帶來了一系列新的生產與生活方式，消費者的購買理念也在發生變化。健康、時尚、便捷成為未來消費者的首要需求，與此相對應，則要求售賣方必須為顧客提供良好的體驗與深度的服務。比如“先品鑒而后購買”、“足不出戶便可送貨上門”等等。實際上，基于云技術、大數據等為背景的移動互聯也好、O2O也罷，在本質上都是將人們的生活變得越來越便利，而未來的葡萄酒專賣店的價值亦在于此。或者與電商平臺相結合，或者與移動終端相結合，或者與微店商城相結合等等，不論哪一種結合，都是要建立起一個符合新的消費方式的線下購買實踐場所。如果說不論何種形式的線上平臺都只是一個購買入口的話，那么未來專賣店的價值就是所有入口匯聚而至的落地交匯點。
第三，是挖掘新合作伙伴與建立新型合作關系的載體。張裕在推廣先鋒國際酒莊聯盟時用“天使投資”的方式吸引具有一定實力的年輕創業者，這在某種程度上是在為未來的圈層營銷做準備和鋪墊，并把握住了當前年輕人的創業思潮。中糧名莊薈則是將以往的傳統經銷模式進行提升，把商家納入到與自身相結合的上游體系中，從而相互捆綁建立起新型的合作關系。這種創新模式，基于與原有分銷不相沖突的專賣店拓展中，既是對新型合作關系的探索與嘗試，又不影響原有的體系。而這一點，更是現階段專賣店所承載的價值之一。同時也是專賣店這一渠道體系自身作用的轉型與提升表現。
