在行業高速發展“黃金十年”，以茅臺、郎酒為主的醬酒企業，都獲得了較好的發展。在這樣的背景下，其他醬酒企業也得以迅速發展，甚至貴州的一些中小型企業，也通過團購渠道掌握了一批固定消費群體，形成了一股醬酒熱潮。可是從2012年下半年開始，團購受阻，高端酒消費增速減緩，醬酒的生存空間驟然變窄，尤其是那些以團購為主的中小型企業，客戶量也迅速減少。行業走過三年的調整期，醬酒第二輪熱潮初現端倪，大部分醬酒企業都對今年的市場形勢做了充滿希望的評估，并根據市場的變化做了不同的調整。從市場份額上來看，濃香型占據70%以上，清香型占15%左右，醬酒的份額不到10%，醬酒還有更大的的發展空間。那么，這幾年來，醬酒企業都做了哪些創新和調整，下一輪醬酒熱潮它們將有哪些發展機會？
新形勢下，醬酒的創新營銷角逐戰
自2012年下半年開始，白酒行業從高速發展期“驟然”進入低速發展期，原本熱鬧非凡的白酒業也變得“寒冷”異常。其中，過去備受追捧的醬酒也急劇降溫，各大酒企面臨著艱難的發起盤整期。經過三年的調整和變革，醬酒企業也已重新定位，整裝出發，在激烈的大眾市場發起了一場新的營銷角逐戰。
貴州茅臺
逆勢增長，“多條腿”穩步發展
作為醬酒乃至整個白酒行業領頭羊的茅臺，盡管在調整期也不可避免地遇到了新的挑戰，但經過三年的調整，茅臺率先擺脫第三輪酒業調整期的不利影響，取得了逆勢增長、穩中有升的良好業績。2015年上半年實現營業收入157.79億元，同比增加10.17%；歸屬于上市公司股東的凈利潤78.88億元，同比增長9.11%。
曾有相關研究機構預測，2015年或是茅臺歷經2013年、2014年的調整與轉型之后最值得期待的一年。回顧2015年上半年茅臺的動作，可以總結為三點。第一，完善產品體系，加速市場布局。2015年來，茅臺集團堅持以市場和顧客為中心，按照“茅臺酒順價控量，系列酒薄利多銷”的策略，重點推出了華茅、王茅、賴茅3個戰略品牌和貴州大曲、漢醬、仁酒、王子等4個重點品牌，不僅豐富了產品線，也滿足了多層次、多元化的消費需求，同時也攪動了大眾醬酒市場，推動茅臺鎮醬酒產區的整合、集中。
第二，成立電商公司，充分利用“互聯網+”。目前，茅臺十分重視電商平臺的打造，據了解，茅臺集團正整合內外部資源，依托電商打造云商大平臺。同時，充分利用茅臺現有的經銷商，建立線上線下的和諧新商業生態。6月9日，茅臺集團電商公司召開了2015年第一次股東會暨第一屆一次董事會，董事會選舉產生了茅臺電商公司董事長、總經理，并對章程規定的相關議案進行審議表決，制定新一輪的運營思路和舉措。
第三，積極推進營銷轉型及多元化發展。茅臺集團一方面著力開展現代企業制度建設，全面梳理業務定位，打造多元化投資控股集團，形成了一套既符合現代企業發展，又符合茅臺發展實際的公司治理模式，從制度層面完善了企業治理結構，確保國有資產的保值增值；另一方面專門成立了全面深化改革領導小組，明確集團發展的戰略方向，為茅臺集團在新常態下的新發展提供了新的動力。
郎酒
夯實中高端品牌占位
引領中檔酒時尚化創新
2015年郎滔針對醬香酒采取了兩大動作：一是紅花郎控貨挺價，大力整飭渠道，二是推出中檔時尚醬酒新品“郎哥”。
停下腳步是為了走得更遠。從2015年7月1日起，紅花郎全線產品啟動嚴格控貨，同時，對于紅花郎的品牌、市場和費用投入不減反增。嚴格控貨是紅花郎在銷售業績向好背景下的主動市場行為，根本在于維護郎酒經銷商利益和市場穩定。2個月后，紅花郎從9月1日正式恢復了向代理商的有條件供貨，同時也發布了繼續嚴格訂單管理和針對部分電商渠道產品和價格管理的通知。
在夯實紅花郎中高端品牌地位的同時，郎酒針對中檔醬酒創新做起了大文章。7月12日，郎酒集團戰略新品——郎哥上市發布會舉行。郎哥系列包括兩款單品，分別為168元的藍顏版和158元的紅顏版，而最大的產品亮點在于全新的44.8度的創新酒體度數，突破了醬香酒53度才是黃金度數的傳統觀念。
郎哥的時尚化創新不止停留在產品層面。在初期的品牌營銷推廣上，郎哥邁出的步子就大到超出了業界預期。最具熱度和代表性的營銷事件就是老郎酒在京東眾籌主頁上發起的“品郎哥，成《我們》電影主角”的眾籌活動。截至記者發稿時，眾籌金額已經突破了125萬元。這也是迄今為止白酒行業眾籌規模最大、額度最高的營銷推廣項目。
郎哥的推出實際上是老郎酒的一次全新出發，標志著老郎酒完成了一場華麗的蛻變，不僅顛覆了老郎酒的傳統品牌氣質，而且相比當前白酒行業總體仍然略顯“陳舊”的品牌營銷現狀，郎哥給人一種脫胎換骨的清新之氣。郎哥在產品創新、營銷創新上的價值不止限于老郎酒自身，其更深遠的影響在于為本來就占據品牌高地的川酒插上了創新營銷的翅膀，郎哥必將帶動和激發川酒營銷創新的活力。
習酒
內外兼調，深耕市場，
開展“動銷工程”
從貴州習酒半年營銷會獲悉，今年上半年公司實現穩定增長，總體銷售同比去年同期增長喜人，市場動銷狀況良好，同比去年終端實際動銷增長30%以上，戰略產品窖藏、金質、老習酒分別增長22%、7.7%、30%，大部分銷售區域均在上半年實現了超過50%的增長。
習酒快速穩定增長與其整體戰略有關。從產品結構上來看，貴州習酒在年初就確定窖藏、金質和老習酒系列在公司發展中的戰略地位，深耕省內市場的態勢，加大省外市場招商及品牌開發力度，加大對終端的打造和掌控力。從管理的角度來看，貴州習酒在費用管控上收縮得當，既實現了各區域自主充分放權有利于實事求是快速反應和建設市場，公司總部重點在監督執行和檢查上，確保投入效果的真實有效，在廣告宣傳和品牌塑造等其他方面巧妙地用更少的金額保證了原有的質量，銷售成本和生產成本得到了雙重控制，投入重心落到市場終端建設和與消費者互動身上。此外，習酒堅持開展“動銷工程”，比如通過“中國年？喝習酒”、“金質習酒十周年”等活動，既“拉攏”了消費者，又宣傳了品牌。
下半年，習酒公司方面表示，將圍繞市場基礎工作、動銷過程和品牌建設不動搖，管控市場竄貨價格混亂等問題，大力加強團隊制度和團隊文化建設工作，爭取實現全年同比去年增長50%的目標沖刺任務。
國臺
堅持“一體兩翼”，創新營銷模式
行業調整期以來，國臺酒業表現十分活躍，其在積極調整和創新上也拿到了優秀的成績單。據貴州國臺酒業有限公司總經理張春新總結，在深度調整期，國臺堅持的是產業升級、營銷創新，一方面，打基礎、提質量、擴產能，為未來發展夯實產品和產能保障；另一方面，在現有的市場基礎上，持續創新營銷模式，品牌提升、產品豐富、市場細化、渠道組合、放大終端，逐步鞏固常規市場，為持續快速健康發展提供營銷支撐。
具體來說，國臺的調整創新主要包括兩個方面。第一，產品層面，這些年來，國臺一直堅持“一體兩翼”為核心的產品結構。國臺品牌酒是體，做面、做廣度；國臺專屬定制酒是一翼，做線、做深度，國臺名人珍藏酒是另一翼，做點、做亮度。比如，推出滿足個性化需求的定制酒、3kg、6kg、9kg等“家庭裝”和15kg、30kg的“食堂裝”珍藏酒、瞄準高端品位女性、準青年成功人士及時尚粉絲的18度醬香型白酒。第二，在營銷創新上，開創“一體兩翼的創新營銷模式”，其中一體是指以超終端服務營銷為一體；兩翼是指以移動互聯微直銷為一翼、以傳統渠道創新運營為另一翼的創新營銷模式。
金沙酒業
四項營銷模式打造行業黑馬
有數據顯示，2014年，金沙酒業集團年銷售收入為23.4億元，是2007年銷售收入的33倍。正是如此，金沙酒業被稱為酒業黑馬。總結其一躍成為黑馬的原因，有四個方面。第一，傳統營銷穩住市場。金沙酒業主做流通、商超、酒店、農家樂等渠道，為了做好傳統渠道，金沙酒業采取了“334”策略，即用三千精神（千山萬水、千辛萬苦、千言萬語）打好基礎，采取三寸戰略（寸土必爭、寸店必進、寸街必掃）決勝前線，用四無原則（無時不有、無處不在、無孔不入、無縫覆蓋）擴大影響。第二，文化營銷炒熱市場。第三，互動營銷激活市場，比如組織萬人游金沙、千人上央視、千人進體驗館等活動。第四，創新營銷贏得市場。與淘寶天貓、京東商城等知名酒類平臺合作，打造互聯網一線品牌。
珍酒
將“民酒”之路堅持到底
對于珍酒來說，其既有強大的歷史背書，也有較好的資金支持。它曾經是茅臺異地生產基地，當時是國家重點的科技項目，冠有“茅臺姊妹酒”的稱號。在資金實力方面，華澤集團于2009年收購了珍酒，據華澤集團董事長吳向東介紹，在華澤收購的15家酒廠中，對珍酒的投入最多，前后已經達到了10個億。筆者觀察到，近年來珍酒也在調整自己的發展策略，開始向“民酒”市場邁進。
行業調整期，基本上許多企業都將目光瞄準民用和商業市場，而這兩個市場的消費者，大部分都會消費300元以下的產品，他們喜歡的是性價比高的產品。所以，業內早在2013年就有人提出，白酒的大眾化時代來了。從去年開始，珍酒的廣告語就調整為“我是名酒，我更是民酒”，由此可見其發展戰略定位在了“民酒”市場上，為此，其推出了大壇親民酒。據了解，珍酒3L裝的“珍酒2009封壇酒”，本地消費者購買的價格為720元／壇，而市場上其他3L裝的封壇酒一般為2000～3000元／壇。值得注意的是，想要以720元的價格購買此產品，消費者必須帶著自己的戶口本，由此可見，珍酒的“民酒”戰略并不簡單，它既要打造自己的大眾酒產品，還要深耕本地市場，使企業在貴州本地站穩腳跟。
茅臺不老紅曲酒
用窖友會“鋪”下一張大網
茅臺不老紅曲酒是貴州茅臺酒廠（集團）保健酒業有限公司和杭州清正生物科技股份有限公司共同推出的全球首款紅色醬香型白酒。因酒體呈現出晶亮透明的寶石紅迷人色澤，茅臺不老紅曲酒首次亮相即被專業品鑒者們冠以“紅色茅臺”的呢稱。茅臺不老紅曲酒雖然推出時間不長，但其首創的“窖友會特許經營體系”已將營銷網鋪滿全國，并初步取得了喜人成績。
據杭州清正生物科技股份有限公司總經理兼窖友會全球總部運營管理中心負責人陳曉華介紹，窖友會特許經營體系是以茅臺不老紅曲酒為紐帶，集合愛茅臺的人士建立一個圈層。其主要特征是絕不進入一般的渠道和終端，甚至拒絕進入時下流行的電商平臺進行銷售。“窖友會”自行設立了一整套特許經營的會員制運營流程和規則，只向申請加入窖友會的窖友們提供私家訂制的產品服務。憑借優質的產品和強大的品牌效應，在充分導入并放大了互聯網圈層互動營銷的效用后，窖友會得以成功地激發創造了一個全新的會員制藍海市場。任何業內外的人士只要符合規定都可以成為窖友會的窖主，窖主的職責是定期組織活動，增加會員之間的互動和黏性。各個地區的窖友會可以相互聯系和互動，實現在大平臺基礎上的資源共享。這樣一來，不僅可以充分利用各地的資源，進行資源整合，同時以茅臺不老紅曲酒為紐帶的窖友也將是該產品的忠實消費者。此外，茅臺不老紅曲酒產量有限，所以各地窖友會的發展也不會太泛濫，而是精選的資源。
把握醬酒發展新機會
作為香型的一大派別，近年來行業對醬香型企業的關注度也在不斷提高，這其中，包括眾多的黔酒大軍，在貴州茅臺的帶領下，習酒、國臺、金沙回沙、珍酒等企業在這兩年中通過調整，在行業變革期中均有較好的表現。那么，在接下來的發展中，醬酒企業會有哪些新的發展機會呢？
醬酒在大眾酒市場仍有機遇
影響53度飛天茅臺銷售的主要是宏觀經濟和產業政策，產業政策好、宏觀經濟好，它便可以不被阻擋地走下去。那么對于其他醬酒企業來說，現在也有不錯的發展機會，那就是醬香型市場在大眾化。
我們想一想醬酒的品牌格局組成，醬酒的市場本身占有率不大，這幾年上升速度快，是因為茅臺銷售突出，茅臺的口碑帶動了醬香品類的發展，也帶動了醬酒板塊的發展，而且醬酒每年發展的速度要比濃香快兩倍，原來有段時間更快，這幾年雖然有所減緩，但是速度還是很陜。醬酒品類目前的問題是知名品牌比較少，真正讓中國消費者接受的品牌沒幾個，那么如果醬酒進入到大眾市場，是不是一個機遇呢？我認為這是一個巨大的機遇，甚至可以用一個巨大的黃金礦去形容，因為中國的醬香型白酒在過去一直是高端白酒或者是中高端白酒，大部分市場我們看不到大眾性醬香型白酒，但是今天中國白酒消費已經向更平民化的方向發展，如果我們還堅持比較貴的價格，對醬香型白酒實際上是不利的，醬香型白酒的從業者也不可能坐而待之，現在一些醬酒企業已經在主動迎接大眾酒機遇，這是非常好的一件事情。
醬酒要更加親近市場和消費者
中國醬香型白酒已開始從過去的口味大眾不太適應的“小眾市場”快速成長為大眾追逐消費甚至開始青睞的“大眾市場”，請觀察一下周圍的人群所飲、所談就不難發現：甚至“醬香”這個詞已被魯花自然鮮醬油搬上了央視。醬酒的滋味已經具備了較廣大的群眾基礎，口感被市場接受為醬酒走向更廣大市場奠定了基礎。醬酒在消費市場上形成了從上到下的滲透，原有消費群體給醬酒消費帶來的放大效應使得消費者群體正在快速擴大。此外，多個省份醬酒的消費人群在明顯增加，注定了醬酒初步具備全國化的消費特征，醬酒的未來有較大的發展空間。
貴州是重要的白酒產區，其優勢主要體現在生態資源、品牌資源、科技支撐、產業集群等方面。依托特殊的地理環境和獨特的釀造技藝，醬酒構筑起醬香的品質優勢；依靠系列科研成果，醬酒正向機械化、標準化、更安全的方向發展；憑借醬酒的價值體現標桿和價格風向標的引領效應，醬酒率先發力，實現了多品牌和多品類的良性回歸。
目前，白酒行業的調整還在繼續，部分一線酒企的業績回升不代表行業的上行，我們還有很多工作要做，要親近市場和消費者，要廣泛傳播白酒的“明白論”，要把酒做成有人情溫暖的事。醬酒的所思所做正是如此：從消費者需求出發，創新酒體研發思路，構建更親民的產品結構；建設酒文化體驗館，傳播白酒的品鑒文化，推行品味教育；回歸酒的本質，思考為什么釀酒、為什么喝酒的問題。醬酒踐行著我們倡導的“給懂酒的人釀好酒，給好酒找懂酒的人”的理念，引導消費者“明白喝酒，喝明白酒”，這是行業的正能量。
醬酒的四個發展趨勢
在我看來，醬香型白酒現在有四大發展趨勢。趨勢一，醬香酒從產能短缺向產能釋放轉變。以前，大家都說醬酒的產量小，因此不會有太大的發展。但是從十二五規劃來看，醬香酒擴張早已成為發展的主旋律，因此“產量小”不再是醬香白酒品類發展的障礙，預計貴州產區茅臺鎮產能從16萬噸／年到2017年上升為80萬噸／年，這意味著醬酒將會擁有一個非常好的市場氛圍。趨勢二，醬香酒市場從小眾市場向大眾市場轉變。由于茅臺的帶動、品質的保障、消費的提高等因素使得醬香開始走出貴州，逐步滲透全國。大華北市場的消費基礎成就清香酒十年輝煌，大中原市場的消費變化成就濃香時代，隨著全國消費市場的升級、健康觀念加強、需求的多元化，為醬香產品提供了消費溫床，醬酒的銷量占比會得到上升，市場范圍也會擴張。趨勢三，市場渠道從廣度布局向深度布局轉變。茅臺的高端產品已經完成了全國高端市場的全國化布局，但是其他醬酒企業還在陸續做這方面的工作。高端酒的發展規律告訴我們：一個品牌的持續發展，一是具有健康的品牌體系，才能樹立高端品牌形象；二是具備穩固的基礎造血市場，才能實現可持續擴張。趨勢四，品牌競爭從品牌歷史向品牌塑造能力轉變。白酒品牌需要故事與歷史做支撐，但更重要的是要有自己的品牌特色，大部分醬酒企業都有歷史，但是如何建立高價值，實現價格與價值的對等，則需要品牌的附加值。必須有品牌特色區隔竟品，以迅速進入消費者視野，為產品注入品牌高附加值，令其物超所值。
醬酒企業應走品牌化道路
醬酒企業的出路在哪里？醬酒企業如何才能突圍？我認為醬酒企業唯一的出路就是走品牌化的發展道路，走利基化的發展模式。這個觀點，我其實早在幾年前就提出來了，也有企業在積極的實踐并取得了成功，如習酒。通過多年的企業案例實踐，我們建立了基于品牌化和利基化雙驅動的醬酒企業發展的系統性方法，具體包含品牌化的三大模塊和利基化的七大模塊。品牌化具體解決三個問題，即如何快速建立品牌知名度，如何建立支撐價格的品牌價值，如何快速建立核心消費群。利基化具體解決七個問題，即如何選擇正確的目標市場，如何快速建立立體渠道，如何推進廠家主導，如何進行大品種打造，如何導入辦事處組織，如何建立合理的預算體系，如何建立規范化的內部管理。就目前而言，整個醬酒領域依然是掃把式的企業結構，機遇和挑戰并存。
醬酒出現戰略性發展機會
表面來看，醬酒的發展是茅臺引領的，但實質上也有消費推動的原因，相對豐富的物質結構和低損害性為醬酒積累了一定財富的消費者的飲酒需求。醬香型白酒的有效市場份額應該在100萬千升左右，即占到未來白酒市場容量的10%，而現在還未達到這個比例，這說明醬香型白酒還有很大的市場空間，醬酒作為醬香型白酒的重要板塊，也因此遇到了戰略性的發展機會。醬酒具備品質引導力和產區優勢，這是吸引消費者的重要方面，這個重要的“背書”醬酒企業應當善用。
現在，一些醬酒企業的營銷手法比較單一，只是一味地放大自己的產區優勢，這種宣傳手法已經過時，還應當系統性地找到自己的發展道路。對于國臺、金沙回沙等有資金支撐的企業，它們可以走大品牌的發展路線，設置合適的營銷模式，在醬香產品重點區域內發展代理商，擴充自己的市場占有率，而對于那些實力不太強的中小型企業來說，走得路線就不一樣了。它們沒有辦法全渠道開花，這需要大量的資金，所以要集中到一個或者兩個渠道來集中發力，此外，還需要在自己產品的品質上大做文章，讓消費者相信和愿意選擇自己的產品。值得注意的是，一些醬酒企業目前的根據地市場運作得還不夠精細，這樣就使它們失去了強大的市場基礎，我們可以看到越來越多的企業注意到了這一點，未來，能把根據地市場做精做細的企業，將會獲得發展的先機。
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