行業(yè)進(jìn)入新常態(tài)，穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)成為主題。在這個(gè)過程中，人才作為建立、適應(yīng)新常態(tài)的主體，也是經(jīng)銷商公司未來發(fā)展的重中之重。縱觀整個(gè)酒類經(jīng)銷商的發(fā)展，由于行業(yè)特性以及老板本身的問題，大部分經(jīng)銷商公司都存在人員質(zhì)參差不齊的問題，人才也沒有得到充分重視。大部分老板都把主要精力放在經(jīng)營(yíng)上，在管理上也相對(duì)寬松。實(shí)際上，人事決定是老板在管理上最重要的決定之一。
沒有人才，是老板之過
如果說經(jīng)銷商公司缺乏人才為酒行業(yè)特性和市場(chǎng)環(huán)境所累是客觀條件，那么老板自身的原因則是根本。于任何一個(gè)公司而言，知人善用，及時(shí)補(bǔ)充公司的新鮮血液，為公司發(fā)展、品牌發(fā)展和經(jīng)營(yíng)提供后備力量都是老板的基本責(zé)任。也只有這樣，公司才能充滿活力、朝氣蓬勃。反之，鐵打的營(yíng)盤流水的兵．若人才流失嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)管理不善，公司的運(yùn)作必將面臨隨時(shí)崩盤的危險(xiǎn)。
老板對(duì)公司控制最后的手段是控制人，一般來說，對(duì)規(guī)模大于100人的公司，人才的系統(tǒng)管理是比業(yè)務(wù)還重要的事情，因?yàn)槿耸聸Q定形成企業(yè)文化，人事決定具有長(zhǎng)期作用，也對(duì)公司能否持續(xù)發(fā)展有一定信號(hào)作用。實(shí)際上，老板在人事的決定上，只有13的決定是正確的，即把正確的人放在正確的位置。一般來說，在公司的決策上，人錯(cuò)，一切皆錯(cuò)。因此，有人員超過100人的經(jīng)銷商公司，在做好經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，要把一半的時(shí)間花在人事上，對(duì)人才進(jìn)行提拔、調(diào)換、培養(yǎng)、降職、解雇等。對(duì)少于30人的公司，老板必須把大部分時(shí)間花在親自管理業(yè)務(wù)上。
目前現(xiàn)在有很多老板知道人事的重要，卻不把人事當(dāng)做重要的事情做，因?yàn)槿耸峦鶑?fù)雜，他們也不喜歡。首先找人才就是一件看似簡(jiǎn)單卻紛繁復(fù)雜的事。如何找到人才？第一，人才是招不來的，只能自己培養(yǎng)。不要相信空降兵是解決問題的（唯一）辦法。實(shí)際上，很多期望于空降兵的老板其實(shí)是急功近利。選擇內(nèi)部人才的，有兩個(gè)好處，一是他們比較忠誠(chéng)，有一致的文化，而他們長(zhǎng)期在公司，對(duì)公司、業(yè)務(wù)更熟悉，業(yè)績(jī)也會(huì)更好。第二，在人才的選拔上，不是選最聰明，而是選最合適的。此外，最重要的是，時(shí)間。雖然很多經(jīng)銷商老板知道內(nèi)部提拔和最合適的人才，但卻不愿意花時(shí)間�！叭瞬排囵B(yǎng)需要時(shí)間而我們不愿意等待”、“成功的空降兵同樣需要時(shí)間，我們同樣不愿意等”，這兩種心理很正常。等待時(shí)間是必需的，而減少等待時(shí)間的唯一辦法是老板親自培養(yǎng)和磨合。
因此，在人才的選拔上，建議90%內(nèi)部培養(yǎng)，10%外部招騁。人才的關(guān)鍵是內(nèi)部培養(yǎng)，老板應(yīng)該把90%的時(shí)間、精力、資源放在這上面。當(dāng)然，公司也不應(yīng)該關(guān)閉人才開放的大門。一般來說，業(yè)務(wù)人員自己培養(yǎng)，專業(yè)人員可以外部招聘。
挑選、激勵(lì)人才要有道
確定找人才的方法之后，關(guān)鍵還在于培養(yǎng)人才。
培養(yǎng)人才，首先要會(huì)選人才。要吸引可造之才，不是隨便一把抓。一般來說，有11個(gè)地方可以得到高級(jí)人才。一是上文提到的內(nèi)部培養(yǎng)，這是最靠譜的方式；二是想辦法把公司打造的更具吸引力，梧桐息鳳凰，好平臺(tái)自然會(huì)有好人才；三是通過圈子介紹，目前這種模式在酒類行業(yè)十分流行；四是內(nèi)部人推薦人才，這種方式知根知底，比較好控制；五是，原本的客戶和合作者，但有一定風(fēng)險(xiǎn)；六是經(jīng)由專家推薦，質(zhì)量較高；七是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖人，但風(fēng)險(xiǎn)較大；八是返聘有能力的退休人員；九是通過獵頭公司尋找關(guān)鍵人才；十是通過正常的招聘渠道；最后是關(guān)注特殊人群，尋找特殊人才。
另外，在做出人事決定時(shí)，經(jīng)銷商老板往往會(huì)忽視很多細(xì)節(jié)，而這些細(xì)節(jié)對(duì)人才后續(xù)是否會(huì)發(fā)揮重要作用有很大的影響，因此，培養(yǎng)人才之前，必須遵循人事決定的13個(gè)原則。第一，根據(jù)任務(wù)選人，而不是根據(jù)職位；第二，至少有三個(gè)人選；第三，不要輕信自己或別人的“識(shí)人”能力；第四，不要快速做人事決定；第五，不要尋找管理天才�！叭绻粋�(gè)人沒有缺點(diǎn)這個(gè)人是可怕的”。第六，弄清楚為什么離開上一個(gè)公司；第七，了解過去所做事情的結(jié)果；第八，了解對(duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度；第九，了解對(duì)人的理念；第十，了解其人生的價(jià)值觀；第十一，交互核對(duì)，背景調(diào)至；第十二，讓董事會(huì)的人參與重大人事決定；第十三，如果可能，創(chuàng)造合作和相互了解的機(jī)會(huì)。
總之，選人的標(biāo)準(zhǔn)，如果只有一條，那就是責(zé)任心，如果只有兩條，則是“責(zé)任心+適合”。
其次，要建立激勵(lì)人才的五力模型。一般來說，員工離職有七個(gè)隱藏原因。第一，對(duì)工作內(nèi)容或工作環(huán)境不滿意，這是選人的問題；第二，不適合所承擔(dān)的工作，這是用人的問題；第
三，缺乏業(yè)績(jī)指導(dǎo)與反饋，這是用人和育人的問題；第四，看不到發(fā)展空間，這是留人和育人問題；第五，感覺價(jià)值沒有得到認(rèn)可，這是留人的問題；第六，工作壓力過大，無法平衡工作和生活之間的關(guān)系，這是用人和留人的問題；第七，喪失對(duì)管理層的信任和信心，這是留人的問題。要把人抓住，就要建立抓人的五力模型，即拉力、推動(dòng)力、壓力、自我激勵(lì)力和規(guī)范力。其中拉力能讓人為了成就感，是發(fā)自內(nèi)心來的；推動(dòng)力則是推動(dòng)員工努力工作的動(dòng)機(jī)和動(dòng)力；壓力則是外界給員工的動(dòng)力，比如引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制等；規(guī)范力是運(yùn)用員工在成長(zhǎng)過程中形成的心理、道德、社會(huì)規(guī)范，對(duì)激勵(lì)產(chǎn)生積極的影響；自我激勵(lì)是培養(yǎng)員工的內(nèi)驅(qū)力。
把握一個(gè)工具，建立五個(gè)系統(tǒng)
每個(gè)經(jīng)銷商公司都有自己的人才培養(yǎng)機(jī)制，但往往組織了各種各樣的培訓(xùn)，效果卻不明顯，反而讓員工認(rèn)為是負(fù)擔(dān)。建立內(nèi)部的人才培養(yǎng)機(jī)制，經(jīng)銷商老板要把握一個(gè)工具，建立五個(gè)系統(tǒng)。
首先要把握好一個(gè)管理工具，即股份化。股份化是內(nèi)部培養(yǎng)人才的強(qiáng)力膠，現(xiàn)在有很多經(jīng)銷公司都在嘗試，這其中要注意幾個(gè)關(guān)鍵問題。第一，股份的激動(dòng)到底要解決什么問題？第二，股份化激勵(lì)的對(duì)象是誰？在公司可控的范圍下最好是小范圍的．范圍太大意義就不大，協(xié)調(diào)起來也會(huì)出現(xiàn)各種矛盾；第三，股份激勵(lì)模式應(yīng)該跟激勵(lì)制度聯(lián)系起來，員工的持股的數(shù)量應(yīng)該與其本身的業(yè)績(jī)掛鉤；第四，確定股權(quán)的形式。一般來說可以是分紅、期權(quán)、股權(quán)等模式；第五，確定股權(quán)價(jià)格；第六，制定完善的退出機(jī)制和退出價(jià)格；第七，要有標(biāo)準(zhǔn)的入股標(biāo)準(zhǔn)和格式。
其次，建立和完善用人系統(tǒng)，要做好五大系統(tǒng)的建設(shè)工作，即組織架構(gòu)、福利薪酬體系、績(jī)效考核體系、晉升通道和培訓(xùn)體系�？偟膩碚f，要遵循“597”原則。
在組織構(gòu)架設(shè)計(jì)方面，有五個(gè)原則要注意。第一，結(jié)果為中心設(shè)計(jì)組織框架；第二，避免過多層級(jí)，避免過多部門；第三，把創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)分開；第四，要以結(jié)果導(dǎo)向的崗位設(shè)計(jì)，避免一人多崗，讓合適的人做合適的事情、適當(dāng)?shù)妮啀�；第五，要文件化、書面化、公開化。
在建立福利薪酬體系方面，要遵循九個(gè)原則。即：1．薪酬體系應(yīng)當(dāng)起到激勵(lì)作用；2．避免大鍋飯，避免平均主義，避免和業(yè)績(jī)無關(guān)；3．薪酬體系應(yīng)當(dāng)給員工想象的空間；4.薪酬體系的結(jié)果應(yīng)該是企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)的；5.薪酬體系系應(yīng)該讓員工自己算清楚賬；6.應(yīng)該做到程序公平而不是結(jié)果公平；7.不一定要透明但要清晰；8.應(yīng)該考慮行業(yè)平均水平，但不一定要高于行業(yè)平均水平；9.文件化、書面化，不一定公開化。
在績(jī)效考核方面，要遵循七個(gè)原則。第一，員工能夠清楚地理解考核指標(biāo)，認(rèn)同考核指標(biāo)并且能夠自己直接計(jì)算相應(yīng)的激勵(lì)；第二，在一年內(nèi)，盡量不要變化考核指標(biāo)和指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的激勵(lì)；第三，文件化、書面化、公開化；第四，為不同類型的人設(shè)計(jì)不同的晉升通道（管理者，專業(yè)人員，銷售人員，工人等）；第五，給每個(gè)位置容易理解的名稱和詳細(xì)的解釋；第六，清楚定義取得這個(gè)名稱的條件和義務(wù)，以及達(dá)到這個(gè)臺(tái)階相應(yīng)的激勵(lì)措施；第七，達(dá)到這個(gè)臺(tái)階相應(yīng)的激勵(lì)措施。
此外，在培訓(xùn)體系方面．要規(guī)定學(xué)習(xí)時(shí)間和學(xué)習(xí)內(nèi)容，避免泛泛的學(xué)習(xí)，推進(jìn)實(shí)用的、能解決企業(yè)實(shí)際問題的學(xué)習(xí)，把學(xué)習(xí)成果和晉升結(jié)合起來。
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