2015年，大商雖然仍然不會一帆風順，有小修小補，也可能會有更大范圍調整，但整體來看，其發展仍舊可期。
2014年10月，行業內爆出了海福鑫“破產事件”，傳言擁有數億規模的大商北京海福鑫商貿有限公司瀕臨破產，多家酒商貨款被拖欠，公安機關已經介入，且海福鑫董事長徐福生已被公安機關帶走調查。而后，海福鑫董事長徐福生親自發聲解釋和辟謠。無獨有偶，上市超商銀基集團從2013年開始，就不斷爆出虧損，2013年巨虧約11.34億港元，2014年依舊虧損，直至2014年11月，才有報告顯示集團中期業績扭虧為盈。盡管誤會已澄清，銀基已扭虧為盈，但這些事件卻如深水炸彈，牽動了業內所有人的神經，也驚醒了很多人，而其存在的問題卻不容忽視。
為何在2014年出現了超商虧損和破產傳聞？除了與公司本身運作有關，也與客觀環境有一定關系。隨著白酒行業調整程度的加深，無論是大經銷商還是小型經銷商都遇到了前所未有的困難。2013年，在白酒行業剛進入調整期時，首當其沖的是實力弱的小品牌、小型經銷商。而2014年行業的繼續深度調整，其影響也逐漸蔓延至大型品牌廠家和經銷商，面對未知的2015年，超商、大商將會迎來怎樣的一年？會否感受到集體“驚悚”？
關于2015年大商發展的幾個猜想
據諸多業內大佬預測，2015年行業不會出現大的拐點，調整依舊，行業進入一個新常態。行業的新常態意味著“三個不”，即高速不再、高利不再、高量不再。換句話說，廠商過去的好日子不再，要生存甚至生活得更好，就必須努力適應新常態。在新常態下，超商、大商將會是一個怎么樣的生存狀態？筆者認為，2015年，大商的發展雖然不會完全一帆風順，有小修小補，也會有大范圍調整，但整體來看，其發展仍舊看好。總的來說，筆者主要做了三個方而猜想。
猜想一：抓住機遇者，強者愈強
從白酒行業超商和大商的成立年份來看，基本都在20年以上。這說明兩點：第一，他們進入酒行業時間較長，經驗豐富；第二，他們都經歷了白酒的不同階段，不僅有高速發展的黃金十年，更有白酒發展的“蕭條”時期。筆者在采訪一些超商和大商時發現，他們都是在行業低谷期抓住了機遇，做大了生意。時勢造英雄，沒有行業的變革，他們也無法找到獨特的機遇。比如2003年非典時期，餐飲等行業遭遇到很大的危機，這時候，一些經銷商獨辟蹊徑，找到了自身快速發展之道。浙江商源集團就是典型代表，2003年，非典爆發，杭州餐飲市場陷入蕭條，酒水行業受到連帶沖擊，白酒行業也遭遇了新一輪調整。商源借此機會開始重新梳理渠道，重建公司渠道結構并與經銷商展開了多種形式的合作，成立合資公司，收購了大量餐飲渠道。
而在如今行業調整的第三年，對大商而言，同樣是不可多得的機會。2014年以來，廠家政策不斷調整完善、經銷商內部不斷自我調整、渠道整合、新型營銷模式出現等等，這些條件都為大商的進一步發展提供了很多機遇。強者愈強，抓住了調整之后機遇的經銷商，在2015年將會有更大的發展。
猜想二：跨區域平臺商將陸續出現
近兩年，很多廠家的年會上都重點提到了加強與大商合作的意愿，這也意味著超商、大商的議價能力在不斷提升。2014年來，如浙江商源、銀基集團、廣東粵強等超級經銷商都針對渠道、產品結構做了不同程度的調整，已從過去單一渠道、品牌逐漸過渡到了多渠道精耕、多品牌組合，甚至和廠家建立了更加深入的合作。比如銀基存2014年春季糖酒會上推出了十幾款中低端單品、廣東粵強與五糧液合作直分銷模式等。
如果說2014年超商、大商為未來發展做了很多準備，那么2015年其努力的成效將逐漸顯現，經過調整，超商、大商的平臺化轉型也會逐漸完成。2014年，率先進行平臺化轉型的商源已經完成了“平臺+公司”體制。盛初（北京）咨詢有限公司董事長王朝成表示，未來重量級的商家一定會來自于跨區域跨品牌的平臺型大商。大商家的業績快速增長將不再是依托某一個單一品牌實現，而是在區域和平臺維度尋求創新，這些商家依靠領先的模式創新能力，顛覆性的商業模式，更加扁平和友好的服務，搭建超級平臺而獲得業績的增長。
猜想三：保持穩健發展者才是勝者
大商的發展轉型在一定程度上是根據上游廠家的調整信號而調整的。在2014年的廠家年會上，如茅臺、五糧液、西鳳、古井等廠家領導都一直認為2015年仍舊處于調整期，不會迎來新拐點，一直保持增長的茅臺也將2015年增速從高速轉為中速。同時，茅臺經銷商大會上也傳出，對完不成銷售任務60%和低價傾銷的經銷商要淘汰。這表明兩個信號：第一，2015年，哪怕是超商和大商，高速發展的可能性不大；第二，過去通過低價、依賴產品成長起來的大商將有被淘汰的可能。因此，2015年，能夠保持穩健發展的經銷商可能才是調整期的最終勝者。
哪些大商的日子將越來越好？
2014年，有少數大商被傳“破產”，而有的大商卻喜訊不斷，隆重舉辦各種慶典。他們的區別在哪？要在不被看好的2015年保持穩健發展，該注意哪幾個方面呢？
第一，明確定位，強化廠商合作。2015年經銷商要穩健發展，不被淘汰，首先要有準確的白我定位。經銷商的定位直接影響其對市場的態度和操作。盡管現在都在強調要與廠家建立利益共同體，與廠家同發展，但還需定位自己在其中的角色。過去的大商往往與廠家密切捆綁，他們被人提及，很多時候都用某某的超級大戶代替。正是因為這種定位和“附庸”，導致一些大商隨著廠家一榮俱榮，一損俱損。相對廠家的實力，經銷商要弱得多，如果單純地“依附”廠家，將很容易陷入發展困境。比如銀基集團2014年的虧損很大程度是受廠家的影響。2015年，甚至未來，經銷商應該重新定位，而不僅僅是某廠家大戶的代名詞。
其次，定位自我的同時也要強化與廠家的合作，借助廠家的力量強化自身力量。很多時候，大商的壓力來源于廠家，機會也同樣如此。2015年，廠家會有很多針對經銷商調整的策略，大商也應更加深入地與廠家合作，強化自我。比如2014年8月，廣東粵強與五糧液合作實行的直分銷模式，只要運作得當，2015年，粵強將迎來較大的發展。
第二，渠道的深耕和做好消費者工作極為重要。舉個例子，為什么海福鑫會被傳“破產”？這除了與其資金鏈斷裂有關，還有個很重要的原因就是其基礎渠道的薄弱。海福鑫之所以在黃金十年成為了超商，主要得益于與廠商合作的大平臺商模式，作為平臺商，其主要負責區域招商、市場的管理和推廣等，雖然其每次引進某新品時總是十分高調，但是這些都是浮云，沒有渠道基礎，一旦行業出現困難，高壓的庫存無處可銷，公司弊端就顯現出來了。2015年，如果不做渠道深耕，淘汰是必然的。
2015年，能夠保持穩健發展的經銷商可能才是調整期的最終勝者。
此外，消費者工作是深耕渠道的重中之重。商源集團董事長朱躍明認為，此次行業的調整泡沫主要體現在渠道層面，那么，對于依賴于賣產品為生的經銷商而言，從暴利變成無利，利潤大幅下滑，危機已經逼近。因此，渠道的調整是經銷商當務之急，方法的變革是核心關鍵。這場變革根本訴求在于如何給消費者創造價值，而創造價值在于要從這些中間費用、渠道的空間上做商業變革。如果變革能做好，行業的日子肯定好過。因此，以消費者為導向，為消費者創造價值是未來的方向，不管是在流通的環節上，還是在上游的各個環節上進行調整，哪家真正為消費者實際利益創造了價值，哪家就會在未來競爭中勝出。
第三，做好資金管理，減少財務風險。在行業高速發展時期，由于動銷速度快，極少有經銷商公司遭受資金困擾。而進入調整期以后，很多經銷商公司陸續出現各樣的資金鏈斷裂問題，尤其是大商和超商。比如，導致海福鑫“破產”傳聞最直接的因素就是其資金鏈斷裂的問題。資金管理的重要性，不言而喻。
而意識到資金管理重要性并作出合理管理的超商、大商都在調整期獲得了較好的發展。比如2013年，在中國糖酒食品經銷商發展論壇（陜西）上，西安智德通品牌推廣營銷有限公司董事長王延安表示，從今年（2013年）起到2015年要管好自己的現金流，“隔手的金子不如到手的銅”，不要抵不住誘惑，將現金換成了一倉庫的貨。調整期，智德通一直保持穩健的發展，也是一個很好的證明：
