近兩年來，一些廠家趁著行業調整期，加快了異地擴張的步伐，作為下游的經銷商也沒有閑著，也在做異地擴張的工作。當然，大部分經銷商的異地擴張不會像廠家那樣，到外省去運作，而是擴張到本省的其他區域。不過，有成功的，就會有失敗的，有些經銷商在自己地區能夠做到前三名的位置，但是到了其他地區，卻顯得有些水土不服。
肖經理的失敗案例
肖經理是河南省A地區的一名酒水經銷商，六年前他代理了某省外品牌，當時這款產品在河南省其他地區也有幾個經銷商，但是肖經理的銷售額做得最大。據他介紹，他當時能把這款產品做起來有這樣幾個原因：第一，該產品雖是省內品牌，但是卻在鄰省表現不錯，而肖經理所在區域正好緊挨著鄰省，所以該品牌在當地有先天的優勢，當地受到鄰省的消費影響，易于接受該品牌；第二，肖經理在當地網絡健全，他掌控著C:D類酒店、名煙名酒店和商超幾大渠道，而該品牌的主銷產品就是零售價在60多元的產品，借助自己的渠道，該品牌起勢比較快；第三，由于多年酒水生意的積累，肖經理在本地區發展了不少二批商，并且二級網絡已經下延到了縣級和一批鄉鎮市場上，他和廠家聯手，給了二批商可觀的支持政策，因此二批商也保持著不錯的積極性。最終，這個品牌在肖經理的運作下，保持了不錯的銷量，而肖經理也借此成長為當地數一數二的大商。
到了2013年的時候，雖然行業處于調整期，由于肖經理所代理的品牌有深厚的消費基礎和渠道基礎，并且主要消費群體也是普通大眾，所以其市場并沒有受到太大的沖擊。與此同時，肖經理也看到了新的市場機會，他認為趁行業調整這個機遇，干脆將公司擴張到外地去。因為這種時機下，可能會有一些同行采取保守的態度。肖經理選擇了省會和其他幾個酒水消費氛圍比較好的地區，成立了分公司。關于分公司的負責人，肖經理也是經過慎重考慮的。他在公司挑選了幾個有沖勁的業務員，讓他們分別負責分公司的管理和銷售等工作。按道理說，這幾個業務員當時在公司里也是業績排名比較靠前的，肖經理對他們充分信任，但是將近兩年的時間過去了，這幾個分公司并沒有實現預期的銷售業績，反而一直需要母公司這邊補貼。
肖經理一直不得其解，為什么同樣的產品，在他所在的地級市就表現突出，在其他區域就這么難上量呢？經過調查，他找到了病因所在。原來，肖經理一直以60多元的這款產品作為主打，到了其他地級市場，同樣檔次的產品已經有不少，而且地產酒表現也不錯，這款產品面臨的競爭十分激烈，再加上很多渠道商不敢輕易壓貨，所以產品鋪貨的難度比較大。此外，肖經理的資源都在自己所在的區域，在其他區域他并沒有掌控特別多的渠道，產品失去了銷售的“土壤”，生長的難度也就加大了。以前只要肯投入，市場多少會有些反應，但是這幾年白酒市場表現比較疲軟，而渠道商也對這些投入“見怪不怪”，他們還是不愿意輕易出手。而選擇的這幾個分公司負責人，雖然有干勁，但是以前最多只是管理一支銷售團隊，還沒有做公司決策人的經驗，所以在管理方面表現出了一些短板。關于這些問題，肖經理雖然有一定的心理預期，但沒想到在分公司會表現得如此嚴重，他以為只要給這些負責人足夠的紅利，他們會愿意傾心投入，但實際沒有想象的那么簡單。當然，分公司建立的時間并不長，渠道網絡建設、團隊組建等都需要65F6間，很多事情并不是一蹴而就的，肖經理明白這個道理，但心里不免著急，畢竟他是這個品牌在省外的金牌代理商，本來指望依靠這款產品實現自己的擴張夢想，借此躋身超商的行列，看來他還需要更多的調整和盤算，才能實現這樣的夢想。
六個藥方，預防水土不服
經銷商不像廠家那樣有資金實力，盡管他可能存一個區域內獨霸一方，但要想真正將生意擴張到其他區域以及獲得成效，并不是一件容易的事：首先資金就對他是一項巨大的考驗，其次考驗他的還有產品、經營模式、管理等種種細節問題。
肖經理在進入其他區域時，并沒有進行特別詳盡的市場調查。他一相情愿地認為這款產品在自己的區域表現突出，那么在本省其他區域至少不會表現太差，但是他忽略了自己成功的幾大要素——網絡、地緣、人脈等，但是在其他區域，他并沒有表現出這些方面的強勢。而分公司負責人也欠缺管理經驗，一時難以進入負責人的角色，這也是分公司一時難以起量的原因。岡此，經銷商要想服外地的水土，并且實現擴張夢想，起碼應該做好以下幾項工作。
第一，做好市場調研工作，選擇合適的產品。盡管屬于同一個省份，但是每個地區的消費者依然有不同的消費習慣，而且每個市場的品牌格局也不相同，競爭情況肯定會有差異，一款產品適應這個市場，未必也會適應其他的市場。比如肖經理所處區域的主流消費價格帶是60多元，而其他區域有可能是50元以下，或者是100元左右，這些問題都應該提前考察清楚。目前各個地區的白酒市場競爭都很激烈，而河南作為一個開放性比較強的市場，自然是各品牌競相進入的區域，這兩年由于高端酒運作難度較大，大眾酒是眾廠商操作的重點，因此，肖經理面對的競爭壓力會比幾年前更大，選擇以大眾產品進入其他市場，就應該做好競爭激烈的心理準備。
第二，以點及面，逐步布局外區域市場。經銷商在自己的區域是地頭蛇，但是到了外地市場，就失去了這先天的優勢，就算再有資金實力，也沒有本地經銷商掌控的渠道多，分公司雖然已經設立，但一開始并不是一定要全面布局，可以由點及面，逐步拓展。比如選擇一個縣，或者只做一個區，市場雖然小，做不出太大的業績，但如果這些小區域運作成功了，可以起到影響周邊區域的作用。
第三，選擇網絡強勢的合作伙伴。作為外地來的分公司，本來在渠道方面就很欠缺，所以選擇合作伙伴時，一定要選擇那些渠道掌控比較好的商家，比如可以分渠道選擇分銷商，借助他們的力量打開當地市場。當然最開始時，經銷商一定要做好利益分配的工作，分銷商看重的是利益，如果他們的利潤得不到保障，恐怕也不會輕易選擇一款產品。
第四，培訓分公司負責入。肖經理選擇的是公司的業務精英，也許他們在銷售上有很多經驗，但是他們成為分公司負責人后，承擔的責任也會更多，也許一時難以接受，或者有些事不知如何處理。因此，存進入分公司之前，以及分公司成立之后．經銷商最好能夠定期對他們進行培訓，讓他們接受一些比較好的管理理念，讓自身得到更高的提升。當然，經銷商有可能擔心，這些負責人“翅膀硬了”以后，會不會拋棄白己，去做自己的生意。經銷商有這樣的擔心也是無可厚非的，畢竟人往高處走，水往低處流。所以，一開始設立分公司時，經銷商最好和這些負責人以合作的形式來處理，這些負責人自然把公司當成自己的來付出。
第五，分公司的產品不能太單一。每個商貿公司在經營產品時，都必須擁有豐富的產品結構。雖然會有一到兩款產品作為主打，這些有可能最后成為走量產品，將來利潤不會特別高，那么還需要配置一些利潤型產品，另外，產品的價格帶也應該盡量豐富，因為不同地區的消費者，對產品的價格需求層次也是不同的，不能只滿足一類消費者的需求。
第六，經銷商如果只采取代理產品的方式，恐怕很難承載其異地擴張的使命。因為現在很多廠家都取消了省級代理商，甚至采取渠道下沉的方式，每個地區，甚至不同的渠道都有經銷商。如此一來，經銷商就算將市場運作起來了，也有可能面臨被取代的命運，所以，開發一款產品，爭取成為全國運營商，才能獲得更好的發展。當然，這對經銷商的資金實力和運作市場的能力是一種極大的考驗。
