有人這樣定義經銷商，廠家生產出來的貨物只是“經過”他們的手，再“銷售”出去，他們賺取的只是中間價差。這樣來看，經銷商似乎是“虛的”，產品和品牌一般都是生產企業的，下游的終端客戶是屬于分銷商的，甚至連辦公室和倉庫也是租的，員工還經常跑路……那么，經銷商所能掌控的，究竟有什么？或者說，未來的經銷商靠什么吃飯？

　　手里有一些資本，隨便接幾個廠家產品就能做起來的時代已經過去了，經銷商入行的門檻也越來越高。在當前的市場競爭環境下，即便是已經運營多年的老經銷商，也正在被不斷地淘汰出局。當前的老板們，或者說打算投資進軍經銷行業的老板們，需要認真考慮一下經銷商在產業鏈中的角色和定位了。當前的經銷商，活下去，并且是高質量地活下去，需要憑借的是渠道整合運營能力，即建立起這樣的一個機制：

　　就是把上游的產品和品牌，對本地市場的研究了解，以及經銷商自身的各類硬件資源與渠道掌控力，有機地整合起來并形成一個平臺機制，一頭接產品，一頭接市場，持續運轉，產生業績和利潤，并推動自身發展。這個平臺構建中最關鍵因素就是經銷商的渠道影響力，具體來說是經銷商在當地市場或是行業圈內，要具備一定的知名度及正面形象，并有一定的組織能力和影響力，能在一定程度上左右本地市場，甚至能在行業圈里成為意見領袖。

　　經銷商的渠道影響力，所對立的是廠家的品牌影響力，廠家一直很想建立在消費者心目中的品牌影響力。這樣的話，就會實現在終端的指名購買，進而反推渠道，廠家就可以在一定程度上掌控渠道，自由調換經銷商，甚至是直營。對廠家來說，最好是把所有的經銷商、分銷商、零售商都變成自己的下級單位，默默無聞地為自己服務、配送。所以，從廠商關系的角度來說，經銷商若是不想被廠家整成跑腿搬貨小弟的話，就得建立自己的渠道影響力。具體建立涉及以下6個方面：

01.當地政府層面的關系建立

　　針對我國的管理機構很多的現狀，經銷商要建立強大的地方關系，尤其是一些具有強制監管職能的部門機構，如消防、衛生、工商、稅務、安監等。

　　最簡單也是最常用的辦法就是通過當地的親戚熟人關系介入，然后進行縱向和橫向拓展。當然，還可以考慮采取一些非常規性辦法，如江蘇無錫某調味品經銷商另辟蹊徑，通過親戚關系與當地駐軍建立關系，成為當地的“雙擁單位”。在與當地駐軍保持往來的基礎上，通過駐軍與當地政府的平行關系，接觸了很多職能部門的領導，大大豐富了他在當地的人脈關系網絡。這種關系的建立，不僅僅可以更快獲得相關政府信息，配合做好職能部門的監管工作，安全守法誠信經營，同時，還能有效地拓展單位團購生意。最關鍵的一點，這也是廠家在試圖更換經銷商時所著重要考慮的方面，“強龍壓不過地頭蛇”說的正是這個理。

02.下游客戶群體中的保障能力

　　經銷商是靠下游客戶吃飯的，而對下游客戶（分銷商與零售商）來說，自己的資金實力有限，貨架位置有限，倉庫位置也有限，如何在有限的硬件條件下，實現資金更好的回轉和更為豐厚的利潤，這與貨物的流轉速度直接相關，而貨物的流轉速度又與其暢銷程度密不可分。

　　說白了，分銷商是希望自己能找到一個“靠譜”的供應商。這個“靠譜”體現在兩方面，一是具備專業的選品能力，二是能及時地進行退換貨。換個角度來說也就是有足夠的保障能力，保障供應適銷對路的產品，保障退換貨。但是什么樣的貨物才是暢銷的貨物，那些不暢銷的貨物能不能在引進環節就被識別出來？這就依靠經銷商不斷學習來提高自己的專業識別能力。

　　一旦具備了這個對下游客戶的保障能力，也就等于給下游客戶們吃了定心丸，反正在這家供應商拿貨心里放心，信任感也就培養起來了。有信任感的下游客戶多了，在當地市場的影響力和美譽度也就出來了，直至經銷商的公司品牌超越廠家的品牌。目前，已有越來越多的經銷商公司開始把針對下游的無理由退換貨機制定為服務準則。

03.平行影響力

　　平行影響力，就是指在各類的經銷商同行，如當地的同行、某廠家的經銷商群體，乃至在全國性的行業經銷商圈子里培養起“臉熟”。具體由兩個因素組成，一是認識你的同行經銷商數量足夠多，二是大家對你有正面的印象。

　　本地的同行，除了自己走動外，還可以借助一些商會、協會之類的平臺，增加接觸機會，并通過一些特定事件來建立自己的正面形象及關系維護。同一廠家旗下的經銷商，則可通過廠家經銷商大會的機會主動結交朋友，全國行業圈子則需要通過知名媒體的力量了。接觸過這樣一個酒水經銷商，每次商會活動必參加，而且帶足名片，現場承諾說的話當場記錄下來，自家的產品組合禮包每月都要寄送出去十幾份。外地同行到來，也一定熱情招待。此外，該經銷商還干了件事，做了一個生日匯總表，把所有認識的經銷商老板生日都標在上面，每到某個老板生日時，自己親自電話祝賀，或是讓文員以公司名義發短信祝賀。

04.社會資源

　　做生意需要整合各類資源，其實就是一個“借”字，借東西有兩個前是，一是要有的借，二是要別人愿意借。其實，在每個城市，經銷商身邊的各類社會資源處處都是，如媒體、商會、社會團隊、封閉渠道等等，只是經銷商在社會資源的開發方面往往有些被動，并且是不熟不做，不肯去研究，若是沒有熟人作為介入點的話，也不肯去主動想辦法，尤其是在媒體運用方面，更是被動，近些年來，在媒體上發表聲音的經銷商少之又少。

05.消費者群體的認可度

　　有些擁有自建零售終端的經銷商，直接面對消費者，在歷史正面因素的積累過程中，或是特定經營策略的作用下，也開始在當地消費者群體中形成一定的口碑效應。當然，這個雖然也屬于渠道影響力的范疇，但只針對那些擁有白建零售終端的經銷商。

06.市場產品的運營能力

　　傳統經銷商的市場策略多是被動的，完全依照廠家的規定思路執行。時間一長，非但無法形成自己的市場運營能力，也容易讓廠家看不起。在國內的一線城市中，已經有越來越多的經銷商，開始設立自己的市場部，專門從事行業趨勢分析、當地市場動態研究、消費者群體需求研究、各類推廣活動設計執行等工作，初步具備在當地市場推廣運營新產品的能力。

　　在對當地市場有足夠研究了解的基礎上，針對市場特性或是自身運營能力來主動選擇產品，完全獨立地進行本地市場的推廣運營。這樣的話，上游的廠家，只是一個產品的生產商，經銷商可以主動的按照自己所需，來找廠家找產品，甚至自己找工廠進行OEM代工，從而使渠道資源效益發揮到最大。

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