從目前產(chǎn)業(yè)集中度的角度看，白酒產(chǎn)業(yè)的CR4還未超過30%，意味著白酒產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成，這種產(chǎn)業(yè)格局，無論是對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)還是新進(jìn)入者，產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)都非常明顯。以2014年的半年報(bào)為例，古井業(yè)績(jī)搶眼，而“百億俱樂部”的門票可能只會(huì)發(fā)給茅臺(tái)、五糧液和洋河3家企業(yè)了：
隨著前段時(shí)間五糧液與永不分梨酒廠合作生產(chǎn)的首支產(chǎn)品“鄲酒”，并購這個(gè)話題再次引發(fā)了業(yè)內(nèi)的熱議。有人認(rèn)為，白酒產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)并購大幕已經(jīng)拉開，并且大規(guī)模的白酒企業(yè)并購即將展開，因?yàn)檫@一階段受產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響，此時(shí)并購的門檻較低，有利于并購。但也有人認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度放緩，甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，并購只會(huì)增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)并不會(huì)帶來利潤(rùn)，目前不宜并購。
盡管目前依然不能對(duì)五糧液這種“深度區(qū)域化”的做法做優(yōu)劣評(píng)判，但種種跡象表明，類似于五糧液、洋河等這類的一線名酒企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注并購這個(gè)路徑，或有意或偶然地提高白酒產(chǎn)業(yè)的集中度。那么應(yīng)該如何看待目前行業(yè)環(huán)境下的部分酒企試探性并購的企業(yè)行為，白酒并購的大幕是否已經(jīng)揭開，并購能否成為一線酒企保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的下一個(gè)選擇，這都是本文所要著重探討的。
理性看待當(dāng)下的并購環(huán)境
并購是一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展必經(jīng)之路，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)發(fā)展從成長(zhǎng)期到成熟期，是產(chǎn)業(yè)集中度不斷提高的過程，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷程都會(huì)戴上產(chǎn)業(yè)集中這個(gè)“緊箍咒”。一個(gè)產(chǎn)業(yè)起步期呈現(xiàn)的是金字塔型，而后隨著發(fā)展產(chǎn)業(yè)開始出現(xiàn)倒金字塔型，并隨著產(chǎn)業(yè)集中度的逐步提高，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)格局就會(huì)出現(xiàn)啞鈴型結(jié)構(gòu)，即產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)梯隊(duì)為兩頭大，中間小。讓我們先看看其他行業(yè)的案例。
1998年啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量超過2000家，2003年開始，啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入重構(gòu)期，青島啤酒率先實(shí)施并購戰(zhàn)略，緊跟著雪花、燕京、哈爾濱啤酒等巨頭企業(yè)也跟進(jìn)并購戰(zhàn)略，一直持續(xù)到2012年，完成了整個(gè)行業(yè)的并購。啤酒產(chǎn)業(yè)形成了啞鈴型結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局逐步趨穩(wěn)，并完成了產(chǎn)業(yè)集中度的構(gòu)建。目前為止，全國(guó)啤酒企業(yè)應(yīng)該不超過100家，且啤酒產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度超過了60%。
2000年方便面產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期，產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量超過1800家，2004年開始，方便面產(chǎn)業(yè)進(jìn)入重構(gòu)期，以康師傅、統(tǒng)一、華龍、白象為代表的企業(yè)開始實(shí)施跑馬圈地戰(zhàn)略，以生產(chǎn)基地?cái)U(kuò)張為戰(zhàn)略，逐步蠶食了區(qū)域方便面企業(yè)的市場(chǎng)。目前為止，全國(guó)方便面企業(yè)應(yīng)該不超過100家，且方便面的產(chǎn)業(yè)集中度超過了80%，也就是產(chǎn)業(yè)內(nèi)前4名的企業(yè)占據(jù)產(chǎn)業(yè)80%以上的市場(chǎng)份額。
1999年，蒙牛起步創(chuàng)業(yè)時(shí)，正是中國(guó)乳制品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展期，當(dāng)時(shí)全國(guó)乳制品企業(yè)近2000家，蒙牛利用3年，以每天超過一個(gè)乳制品企業(yè)的蒙牛速度，迅速成為中國(guó)液態(tài)奶老大，乳制品產(chǎn)業(yè)亞軍。而經(jīng)過產(chǎn)業(yè)重構(gòu)期的中國(guó)乳制品產(chǎn)業(yè)，當(dāng)前總體企業(yè)不超過300家，并且經(jīng)過國(guó)家對(duì)整體乳制品產(chǎn)業(yè)整治之后，中國(guó)乳制品產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不會(huì)超過100家。
類似的例子還有很多，產(chǎn)業(yè)集中度的逐步提高是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，當(dāng)然白酒產(chǎn)業(yè)也不例外。歷經(jīng)10年的快速成長(zhǎng)，白酒產(chǎn)業(yè)不但實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)供需推進(jìn)，而且在企業(yè)欲望與資本逐利的非理性前提下，出現(xiàn)了供大于求的局面，甚至出現(xiàn)了價(jià)格與價(jià)值的背離。當(dāng)前，大部分企業(yè)的痛苦不僅是現(xiàn)實(shí)的投入與產(chǎn)出的落差，還有對(duì)未來發(fā)展的隱憂。但是對(duì)比其他產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，我們認(rèn)為白酒產(chǎn)業(yè)依然沒有達(dá)到并購的最佳時(shí)期，當(dāng)然這與部分酒企并購的行為并不沖突，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)整體的視角與部分企業(yè)個(gè)性化的發(fā)展階段與路徑選擇是并行不悖的。下面從三個(gè)角度去分析當(dāng)下白酒行業(yè)的并購環(huán)境。
首先，白酒產(chǎn)業(yè)的企業(yè)并購是未來還很遙遠(yuǎn)的事情，現(xiàn)在不必杞人憂天�；诎拙飘a(chǎn)業(yè)本質(zhì)的特殊性以及白酒產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和企業(yè)數(shù)量的充分考慮，我們認(rèn)為由部分企業(yè)并購行為上升到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的整合依然為時(shí)過早。即使不考慮國(guó)家對(duì)地產(chǎn)、能源以及資本產(chǎn)業(yè)的限制，白酒產(chǎn)業(yè)相比諸如方便面、牛奶、啤酒等其他30多個(gè)食品產(chǎn)業(yè)，綜合考慮產(chǎn)業(yè)規(guī)模、投資回報(bào)、產(chǎn)業(yè)生命周期等因素，其仍然具有非常大的發(fā)展空間與吸引力。
其次，并購可能是目前一線企業(yè)的戰(zhàn)略，對(duì)二三線企業(yè)來說，實(shí)施企業(yè)并購戰(zhàn)略是一種錯(cuò)誤，或者壓根就不敢想。產(chǎn)業(yè)重構(gòu)期的結(jié)束，才是產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局最終形成之時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)集中度決定一個(gè)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)。當(dāng)產(chǎn)業(yè)集中度的格局形成之后，也就是CR4大于60%的時(shí)候，就意味著這個(gè)產(chǎn)業(yè)無論是對(duì)于新迸入者而言，還是產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有進(jìn)入前四的企業(yè)而言，均沒有改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)梯隊(duì)和競(jìng)爭(zhēng)格局的機(jī)會(huì)。也就是說，產(chǎn)業(yè)重構(gòu)期結(jié)束，產(chǎn)業(yè)“論資排輩”的機(jī)會(huì)大門已經(jīng)關(guān)閉，產(chǎn)業(yè)內(nèi)只存留領(lǐng)袖型企業(yè)和袖珍型企業(yè)。
但從目前產(chǎn)業(yè)集中度的角度看，白酒產(chǎn)業(yè)的CR4還未超過30%，意味著白酒產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成，這種產(chǎn)業(yè)格局，無論是對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)還是新進(jìn)入者，產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)非常明顯。以2014年的半年報(bào)為例，古井業(yè)績(jī)搶眼，而“百億俱樂部”的門票可能只會(huì)發(fā)給茅臺(tái)、五糧液和洋河3家企業(yè)了。
進(jìn)一步說，二三線企業(yè)通過并購戰(zhàn)略還有躋身一線陣營(yíng)的機(jī)會(huì)。而能不能躋身一線名酒陣營(yíng)關(guān)鍵看企業(yè)如何實(shí)施并購戰(zhàn)略，或者說是橫向與縱向整合資源的能力。
最后，部分企業(yè)存在不并購也不能“被并購”的心態(tài)。我們非常理解，無論是一線企業(yè)還是二三線企業(yè)，它的成長(zhǎng)歷程不僅凝聚了企業(yè)內(nèi)部員工的心血，而且也承載了消費(fèi)者諸多情感，尤其是二三線企業(yè)，盡管沒有規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì)，但卻傾注了幾代人的心血。
在這種背景下，很多企業(yè)就會(huì)因?yàn)楹鲆暜a(chǎn)業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，僅憑一腔熱情，出現(xiàn)“不識(shí)時(shí)務(wù)”的行為。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期和客觀規(guī)律面前，大部分企業(yè)仍應(yīng)該理性對(duì)待，而不是講究“氣節(jié)”，如果能夠背靠大樹也是個(gè)不錯(cuò)的選擇。
并購如何實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果？
五糧液先后以占股51%的方式并購邯鄲永不分梨酒廠和河南五谷春酒廠，這一包含當(dāng)?shù)卣妥稍児镜亩嘣蓹?quán)的結(jié)構(gòu)組成，很具典型性。參股方之一的北京和君咨詢有限公司副總裁林楓認(rèn)為，復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然會(huì)影響到統(tǒng)一指揮的組織集中性，但融合各方的股權(quán)自然也是對(duì)參股方資源的一種整合，為后期發(fā)展創(chuàng)造更加寬松的條件和空間。
對(duì)于并購的看法，華澤集團(tuán)、華致酒行董事長(zhǎng)吳向東無疑是業(yè)內(nèi)最有發(fā)言權(quán)的，他不僅一手締造了“金六福”的運(yùn)營(yíng)傳奇，同時(shí)也是掀起中國(guó)白酒第一輪并購浪潮的企業(yè)家。據(jù)了解，目前華澤集團(tuán)擁有15家酒類企業(yè)，其中包括11家白酒廠、3家紅酒廠和1家保健酒廠。吳向東認(rèn)為，并購不僅僅意味資本的輸出，同時(shí)包括管理理念、專場(chǎng)營(yíng)銷策略、公司文化等的融合，同時(shí)，對(duì)于并購的企業(yè)，一定要當(dāng)成一項(xiàng)事業(yè)去做，不能當(dāng)做短期投資圈錢的項(xiàng)目，而應(yīng)該以做實(shí)業(yè)的心態(tài)，講究長(zhǎng)遠(yuǎn)回報(bào)，看五年甚至十年以后會(huì)賺多少。
結(jié)合上述兩則并購的案例，我們認(rèn)為白酒產(chǎn)業(yè)重構(gòu)期的企業(yè)并購行為和方式選擇，必須要充分考慮白酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展周期和產(chǎn)業(yè)集中度因素二對(duì)一線企業(yè)而言，實(shí)施并購戰(zhàn)略的主要意圖是市場(chǎng)份額導(dǎo)向，通過實(shí)施企業(yè)并購戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場(chǎng)份額以實(shí)現(xiàn)自身產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)份額領(lǐng)先和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。這種并購需要從地理位置、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)容量、消費(fèi)偏好等角度綜合考慮被并購企業(yè)的選擇。
區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌自然是并購的首選，因?yàn)檫@種并購不僅能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，更重要的是實(shí)現(xiàn)了化敵為友，更有利于企業(yè)的市場(chǎng)份額領(lǐng)先和企業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的實(shí)現(xiàn)。這一點(diǎn)，青島啤酒、雙匯已經(jīng)給了我們很好的示范。
一些跨界性的思維也值得借鑒與思考。如瀘州老窖與統(tǒng)一企業(yè)實(shí)施的跨界協(xié)作，依托統(tǒng)一食品企業(yè)在全國(guó)的30多個(gè)生產(chǎn)基地，實(shí)施瀘州老窖酒的聯(lián)合生產(chǎn)。這種利用非業(yè)界資源，橫向跨界聯(lián)合的方式，盡
管不是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)并購，但這是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期和產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略指導(dǎo)下跑馬圈地的戰(zhàn)略。
此外，借助行政性力量實(shí)現(xiàn)區(qū)域酒企的重組未嘗不是一種好的選擇。這方面值得一提的是蘇酒集團(tuán)，在江蘇省政府宏觀調(diào)控的大背景下，江蘇省的白酒企業(yè)組建了蘇酒集團(tuán)，這也是一種產(chǎn)業(yè)集中度的企業(yè)并購。最近，聽說像貴州、山西、湖南、河南等白酒產(chǎn)業(yè)大省，也在推動(dòng)省級(jí)酒業(yè)集團(tuán)和白酒產(chǎn)區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，這是一種政府主導(dǎo)下的產(chǎn)業(yè)利好，值得肯定。貴州省早在2012年就出臺(tái)了相關(guān)政策，通過企業(yè)并購的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)茅臺(tái)鎮(zhèn)1000多家小型企業(yè)的整合，以實(shí)現(xiàn)最后100家重點(diǎn)白酒企業(yè)集團(tuán)打造的目標(biāo)。
所以，中國(guó)白酒產(chǎn)業(yè)重構(gòu)期的企業(yè)并購不僅只是個(gè)時(shí)間問題，更多的還意味著是個(gè)選擇問題，無論是并購者還是被并購者，這都意味著一種智慧。我們相信處于重構(gòu)環(huán)境下的各類酒企，只有找到安全邊界，才能在重構(gòu)中活著，也許成為領(lǐng)袖型企業(yè)，也許成為袖珍型企業(yè)，這才是酒企應(yīng)該選擇的安全邊界，否則，你的未來是最不安全的。
上一篇：創(chuàng)新是企業(yè)成長(zhǎng)的核心動(dòng)力
下一篇：招商之外更要“養(yǎng)商”和“護(hù)商”
