最近網上盛傳這樣一句話：不作就不會死(no zuo no die)，指的是沒事找事，最后倒霉的行為。其實現在行業內部也有這樣一種“別扭”的心態，看不得別人去改變、去求新，覺得那些第一個吃螃蟹的人都是在“作死”。記者在實際的走訪過程中，了解到經銷商群體中那些敢于“作”的人，非但沒有“死”，反而憑著“敢為”的先發優勢與占位，在同行中取得了領先地位，行業重構期反而成為他們的彎道超車期。先行一定伴隨著風險，下面，讓我們的目光聚焦在這些不安分的“叛逆者”身上，或許他們超前的想法或行為正預示著經銷商未來發展的方向，現在的“折騰”是為了明天的領先。各位經銷商讀者朋友，可以對號入座，審視現在的行為，為未來埋單。
角色一：產品品類的多面手
在經銷商的層級體系中，大多數還是屬于中小類型的經銷商，由于資金和實力相對有限，再加上廠家品牌的強勢，他們往往手中只有1~2個品牌。主抓一個品牌的全價位段產品，也是經銷商不得已的選擇，這一點在徽酒的一些經銷商身上表現尤為明顯，做口子窖的就不可能同時代理種子酒。而現在隨著行業形勢的變化，廠家代理門檻的降低和對經銷商品牌管控政策的放松，許多經銷商有了更多的選擇余地和可能，豐富品牌代理和優化產品結構也成了經銷商未來發展的重要課題。
在上海觀峰企業咨詢管理有限公司總經理郭旭看來，經銷商代理產品的“多面性”應該涵蓋三個維度，即亞品類、兄弟品類和伴侶品類（如圖）。首先是“亞品類”的組合。即在白酒的大品類中，可以跨香型和跨文化組合，如把份額較小、成長較好的醬香型、鳳香型、兼香型品類，與市場占主流的濃香型品類進行組合；如積極補充新時代消費理念的時尚小酒等。其次是“兄弟品類”的補充。除白酒外，紅酒、啤酒、預調酒等近年來也發展迅速，市場上白酒經銷商同時代理紅酒的例子也是屢見不鮮。第三是伴侶品類的搭配。酒的消費，也始終伴隨著伴侶類產品的消費，“煙酒不分家”、“茶酒不分家”正是這個道理。如果在經營酒的過程中，增加些伴侶類產品的銷售，不僅對酒的銷售推廣有幫助，而且能夠有效降低酒類產品的經營成本，獲得最佳的經營效益。當然，值得注意的一點是，經銷商在補充新品時，一定要注意自身渠道的特點和資源的匹配度，一直做龍江家園的，補充牛欄山陳釀當然問題不大，瀘州老窖博大酒業的系列產品也可以接受，但更高端的就有些“吃不消”了。
角色二：團隊管理的“吝嗇鬼”
“向管理要利潤”已經成為許多經銷商的共識，最近記者接到好多電話，核心話題都是關于團隊管理的。的確，許多經銷商公司是由夫妻店發展起來的，隨著公司規模的擴大，管理的短板就顯現出來了，招人難、留人難成為老板規避不了的話題。山東泰安鑫富源商貿公司對員工考核體系的設計頗有借鑒性，其主張“綜合考核”，不同于傳統單純靠業務提成、數字說話的考核方式，鑫富源商貿將員工客戶拜訪的過程分解，前期的準備工作、溝通的臨場表現、客戶后期評價、客戶檔案的完成程度和最后的業績都納入考核范圍內，盡管操作繁瑣，但能有效地提高業務人員的拜訪效率和成長速度，也帶動了公司整體業績的提升，這屬于考核上的“吝嗇”。無獨有偶，山東新星集團則奉行半軍事化、崗銜制的員工管理制度，從入職新人到各級主管，設置不同的銜位名稱及配套服裝，明確員工的成長晉升之路，這是職業規劃上的“吝嗇”�？傊傲邌荨辈⒎鞘抢习逍饣蛘卟辉敢饧皶r發工資，而是通過薪酬體制的設計與優化，實現對員工潛力的最大挖掘和發揮，從而提高員工的人均貢獻率，實現效益的整體提升。
角色三：擁兵終端的“地頭蛇”
隨著廠家推行渠道扁平化，中小經銷商的地位越來越被邊緣化，特別是部分強勢品牌“分產品、分渠道”的招商政策更是直接導致了經銷商數量的增多，品牌和產品資源獨占權的流失，為了應對廠家這種愈演愈烈的趨勢，經銷商增強對下游資源，甚至是終端資源的把控就變得刻不容緩。為此，許多傳統經銷商嘗試著建立區域性的終端直營店，湖南株洲易達酒業就是這樣的代表。據其總經理易和平介紹，公司正在嘗試建立平價的終端連鎖店，目前已經基本上實現了對株洲市區的覆蓋，這些終端資源的規模效益不僅在于消費者需求信息的收集反饋，也增強了經銷商的“分量”，也是廠家在招募替代者時需要權衡的。
角色四：聯盟組織的參與者
先看這樣一組事實：今年1月初，遼寧阜新市酒類行業協會成立；6月16日，東北酒商聯盟在沈陽正式成立；8月23日，保定市煙酒行業聯盟正式達成，36家煙酒零售商入會……其實從2013年起，各類的或官方或民間的行業組織就如雨后春筍般“冒出來”，“抱團取暖”也是當下經銷商生態的一個真實寫照。東北酒商聯盟的負責人梁中表示，大家聚在一起的主要原因是行業形勢的倒逼，許多個體經銷商公司已經不足以維持正常的營收，甚至面臨著倒閉的風險。聯盟的許多成員旨在通過抱團的方式，增強與廠商的話語權，實現內部的“統購分銷”，獲得更大的利潤空間。目前來看，東北酒商聯盟已經與威龍初步達成合作，準備負責一款白葡萄酒新品在東北三省地區的運作推廣，產品進貨價要低于正常水平，從而保證了平臺成員的利潤空間。當然，這只是集團作用的部分體現，聯盟在維護經銷商利益、處理渠道不合理現象等方面也會發揮重要作用。這樣一來，經銷商除了是某品牌代理商的身份外，同時也是某種組織的會員或參與者，團結起來力量是很強大的，也是廠家需要正視的。
角色五：跨界資源的整合人
湖南岳陽有一位智利紅酒的經銷商，為了培養消費者對紅酒的興趣。先后召開了多次的紅酒品鑒會，但效果都不好。究其原因是因為品鑒會是開放的，許多人都抱著蹭吃蹭喝的目的，根本不具備消費能力。而且，隨著社會人脈資源的枯竭，品鑒會也難以繼續。后來這位經銷商偶然參加一個房地產項目推介會，得到了啟發“何不趁機免費供酒”，由于房地產商邀請的受眾多為高端消費人群，極大保證了參會人員的高質量，正是通過對房產圈資源的整合，實現了產品的有效推廣。其實，這樣的例子還有很多，特別是一些品類細分的產品，如茅臺白金酒，定位為贈送長輩的禮品酒，就需要針對消費能力人群集中的場所進行定向宣傳，如車友俱樂部、高爾夫場館等。當下的行業形勢對經銷商同樣存在優勝劣汰的篩選，經銷商想要活下去就必須學會對社會資源的整合，這個整合不僅包括跨界優質消費人群的融入，同時也包括對媒體、協會等資源的溝通利用。
角色六：區域電商的領頭羊
2014春季糖酒會最熱的話題莫過于酒類電商模式020了，電商模式帶來的新機遇也讓許多經銷商心動不已。記者了解到，許多經銷商已經創辦了各種區域性的酒類銷售網站，命名也是地級市名稱與酒網、賣酒網的組合，可是許多嘗試者現在面臨的問題是技術和資金實力的不足，網站前期的推廣和消費者的認知需要很大的投入，而且初期的盈利能力也很弱，所以往往“雷聲大、雨點小”。現在看來，經銷商未來想要搭上電商的這趟高速列車，就必須借助其他平臺的力量，如搜搜酒等，只有這樣才能以較少的資源投入獲得電商模式的提前占位，即便是前期效果不明顯，傳統的渠道依然可以保證公司的正常運轉。
角色七：邊界延展的平臺商
平臺商也是經銷商未來發展的一個方向。平臺是多邊的，涉及對上游產品資源的整合、對產品物流配送體系的構建、對下游客戶服務保障能力的培養等方面。目前石家莊橋西糖煙酒食品股份有限公司算是平臺化程度比較高的商貿公司，一方面對上游品牌資源進行了很好的整合，先后買斷了劍南春、瀘州老窖、郎酒、汾酒、西鳳酒等11家全國大型名酒廠28個品牌上千個品種的總經銷權，囊括了幾乎全國各地的品牌，形成了強大的品牌運營力；同時鹿泉白酒灌裝基地的建設也極大增強了橋西的白酒生產、倉儲和物流能力，這些對橋西進一步的平臺化發展來說是個很大的優勢。
其實，許多經銷商可能已經是上述角色的扮演者了，甚至不局限一個角色。當然，一個成功的優秀的經銷商一定是多面的，許多超商的崛起同樣印證了這個判斷，我們在此僅希望粗淺地勾勒出經銷商未來發展的愿景及簡單路徑，為正在努力“折騰”的經銷商點贊、喝彩。
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