王興泰，1999年受聘郎酒集團任銷售公司總經理，成為中國名酒大型生產國企聘用高級管理人員的第一人。任職兩年期間，面對大型國有企業處于改革初期所面臨的一系列問題，及時采取措施，使銷售額從3.8億元提升到4.2億元，2000年達到5.03億元，上交國家利稅從8000萬元分別達到1.1億元和1.5億元，實現了重大突破，達到郎酒歷史最高水平，同時推行的郎酒市場策略和管理模式，受到全國白酒界高度重視，使全國白酒企業爭相效仿。因此，在中國名酒企業2000年全國市場高峰研討會上獲“特別貢獻獎”和“特別證書”。2001年5月，離開郎酒后進入咨詢業，繼續從事酒類企業的咨詢管理、市場策劃和培訓工作，目前在酒類行業培訓和帶出的學生遍布十幾個大型酒類企業，其中有二十人擔任市場總監、銷售總監、總經理等職務。同時他始終站在行業市場的最前線，以敏銳的眼光和豐富的知識結合十八年從事企業管理和市場運作的實際經驗，在行業內主要媒體上發表極具針對性的文章二十多篇，不斷剖析企業管理和市場方面深層次的問題供業內同行研討，為酒類行業的發展做出了突出的貢獻。

　　第一，通過對郎酒市場的深層次調研，發現當時中國白酒市場管理混亂、運作傳統，缺乏現代意識和創新理念，如殺價嚴重、銷售通路過長、過分依賴傳統通路進行批發，缺乏運用現代市場策略運作終端市場（商超、酒店），沒有科學的市場規劃運作市場，往往帶來同一市場同一企業的經銷商相互殘殺，嚴重損壞了品牌的核心價值和經銷商利益，使市場發展進入惡性循環，形成了各品牌嚴重的增長瓶頸。針對這種情況，在行業內率先整合郎酒市場資源，理順銷售通路。規劃和推行酒店、商超、社會團購、便民店四大終端市場的建設和二批市場的開發，以產品別、區域別、客戶別進行科學的市場規劃，強化終端市場建設，達到“控制市場、健康發展”，并根據科學的評估，確定重點目標市場和目標客戶作為突破口（兩年當中，每年確定的二十個重點市場年銷量達800～2000萬元），在局部市場擴大郎酒市場、提升品牌價值，達到以點帶面的整體突破。

　　第二，經過對郎酒品牌和產品的定位分析，將郎酒的企業和品牌定位于國家名酒的第三集團軍，在此基礎上進行產品的重新定位和結構調整。首先推出以精品郎酒、天寶洞藏酒、喜郎和郎泉酒為主線的新系列產品來適應市場格局的變化，并于2000年秋交會推出五年陳郎酒和十二年、二十年青花瓷品牌形象產品，獲得巨大成功，其中在全國首度選用景德鎮的青花瓷作為產品包裝，成為當年川酒的亮點，并且也成為了當今紅花郎的標版。

　　第三，經過系統的市場調查和論證，發現影響名酒企業增長的重要因素是市場建設和市場管理問題，這其中價格是最重要的因素之一。因此，在以產品別、區域別、客戶別進行科學的市場規劃的同時，進一步進行價格體系的規劃是極重要的，所以首先建立了郎酒全國統一的價格控制體系：建立新的財務成本核算體系和方法；建立新的銷售費用核算體系和控制辦法；建立新的市場銷售通路建設利潤核算體系和管理辦法；建立新的銷售管理體系；建立新的市場投入和促銷管理體系。

　　第四，通過和深圳金蘋果策劃公司和日本電通公司的合作，強化市場策劃，提高郎酒品牌運作能力，拉動消費市場。通過上述工作，重點目標市場銷量提高2～3倍，總體銷量提高25%。

　　第五，創新銷售通路，建立專銷制度，創造輝煌業績。2000年，通過對川渝市場的調查后，發現影響郎酒市場開發的主要因素是經銷商對郎酒忠誠度和美譽度的認識不足，甚至誤解。因此，組建市場開發部，在白酒行業率先提出深度分銷的理念。積極推行深度分銷，建立現代市場新的管理模式，進行封閉式開發和封閉式管理，建立100家專銷經銷商獲得巨大成功，使川渝市場當年銷售達到1.5億，取得歷史性突破，打好了郎酒的市場基礎，時至今日川渝市場仍然是郎酒極其重要的基礎市場。

　　第六，改革是一場革命，特別是國營企業的改革是一場極其艱苦的變革，它將涉足經營理念、人事、經濟、市場策略、管理系統等方方面面，是站在前沿迎接風、隨時都將遇到非議甚至攻擊的目標。鑒于在來郎酒前已成功的進行了兩個國有企業和一個私營企業改革的經驗，首先在名酒企業進行大膽改革，率先在行業內成立專業化的銷售公司與生產廠進行體制上的分離。

　　(1)根據現代企業管理功能和行政“三聯制”以及企業識別特別工作法“七連環”的原理，建立以成都為中心的人事行政管理、財務管理、市場策劃促銷管理、銷售管理，物流管理五大系統，設立新的組織結構，進一步明確崗位職責，特別注重強化職能部門的管理功熊，創立專業化的現代行銷公司管理模式；

　　(2)建立企業管理程序，形成企業信息系統、決策系統，執行系統，監督系統．考核系統，并使之暢通有序；

　　(3)全方位組織制定切實可行的人事管理、財務管理、銷售管理、促銷管理、物流管理制度和獎罰條例，并全面組織實施，有力地保證市場方案順利進行；

　　(4)打破國有企業用工制度和干部管理制度，優化企業隊伍。以銷售公司初期的30多人（其中銷售人員20人）為基礎，兩年內分別引進大專院校畢業生250多人；5．進行工資制度的全面改革，設立基礎工資、崗位工資，銷售業績和工作質量全面掛鉤，形成了企業人才梯隊和強有力的市場銷售隊伍，兩年圓滿完成銷售任務。創立專業化的銷售公司的管理模式，目前已成為酒類企業建立企業管理的樣板，積極推動行業的發展。

　　第七，優秀的企業人才是企業發展的最大無形資產，因此，募才、育才、用才、留才是任何一個企業必須走的道路。在郎酒的兩年中通過強化對員工的系統培訓，并建立“垂直管理，一人負責，兩級監督，橫向聯系”的扁平式管理模式，強化了員工現代企業意識和現代市場行銷理念，大大提高了管理水平和技能，為開發市場、提高銷量和創造利潤奠定了堅實的基礎，同時也為行業培養了骨干。

　　1978-1981年，甘肅畜牧學院，主攻畜牧、遺傳育種、生物工程學、畜牧經濟等專業；

　　1981-1986年，甘肅省畜教研究所從事科研，獲得兩項省科技成果獎；

　　1987-1989年，就職于日本國際事業協力團國際研修中心；

　　1989-1992年，（中法合資）華隴集團公司任生產廠長；1993-1996年，泰國正大任企劃經理；

　　1996-1998年，瀘州糧油集團飼料公司（國營）任總經理兼技術總監；

　　1998-1999年，處處春集團川泰公司（私企）任總經理；

　　1999-2001年5月，四川郎酒集團銷售公司任總經理。

　　2001年5月后從事咨詢和培訓。

　　《運用差異化行銷策略決戰市場》；

　　《廠商聯營締造中國白酒強勢品牌》；

　　《從白酒市場看定位》；

　　《迎來招商艱難時期的白酒行業》；

　　《群雄逐鹿，誰主浮沉-剖析名酒企業多品牌戰略成敗的關鍵所在》；

　　《現代市場行銷策略研討-白酒銷售通路分析》。