水井坊的銷售一直采取省區(qū)總代制，即某省份選取一家總經(jīng)銷商。但近年遭遇酒業(yè)調(diào)整，部分省區(qū)總代退出，水井坊嘗試扁平化模式，轉(zhuǎn)為公司直營管理。
去年扭虧為盈后，水井坊成功“摘帽”，這與其銷售改善分不開。眼下，水井坊正推進渠道變革。
水井坊的銷售一直采取省區(qū)總代制，即某省份選取一家總經(jīng)銷商。但近年遭遇酒業(yè)調(diào)整，部分省區(qū)總代退出，水井坊嘗試扁平化模式，轉(zhuǎn)為公司直營管理。
“今年4月開始，以前幾個扁平化的市場開始實行省代。同時，對原有省代模式進行優(yōu)化，水井坊的團隊來加強管理。通過自己的專業(yè)銷售團隊，讓銷售和門店管理等方面有更好結(jié)果。”6月2日下午，水井坊總經(jīng)理范祥福在公司2015年股東大會上表示。
“原本與帝亞吉歐合作銷售的廣東和福建，最新也轉(zhuǎn)為總代模式。”2日，水井坊董事長陳壽祺向記者表示。水井坊方面向記者介紹，目前公司在湖北、重慶等省市仍采用扁平化模式，但總體方向是回歸到總代制，同時公司正“探索新的總代模式”。
逐步回歸總代制
6月2日，水井坊在成都召開2015年股東大會，10余家券商代表、投資機構(gòu)人士到場，加上數(shù)十位個人投資者及媒體記者參與，現(xiàn)場人氣較之往年明顯提升。
“過去3年白酒行業(yè)的動蕩，對水井坊的打擊也非常大。”水井坊董事長陳壽祺在與投資者交流開始時先介紹說。他還歷數(shù)過去幾年的銷售數(shù)據(jù)：2012年水井坊營收曾達到16億元，但2013年營收僅4.85億元，2014年營收3.85億元，但虧損額超4億元。
經(jīng)過調(diào)整，水井坊去年業(yè)績觸底反轉(zhuǎn)。2015年，實現(xiàn)營收8.55億元，增長134.29%；凈利潤0.88億元，扭虧為盈。
介紹水井坊去年“業(yè)務增長動力”，水井坊總經(jīng)理范祥福表示，首先得益于“控制跨區(qū)銷售，穩(wěn)定成交價，強化經(jīng)銷商信心”，此外，還歸功于“優(yōu)化管理模式，提升售點覆蓋數(shù)”等因素。
水井坊此前一直采取省區(qū)總代制，后又改為三種模式共存：總代、直營、與帝亞吉歐合作。采取直營是因為原來包括四川、湖北等省總代退出，水井坊轉(zhuǎn)而依靠自身銷售團隊負責市場和終端。
值得注意的是，自推行扁平化模式后，也有總代經(jīng)銷商開始擔憂自己的利益。范祥福稱，曾有總代向其抱怨，表達心中疑慮。
針對銷售渠道的變化，范祥福介紹說，“三種模式不可能長期存在。去年第四季度，我們確定了將重新回到省代模式，讓省代不再擔心公司（銷售模式變化）影響他們。”
據(jù)記者最新了解，水井坊原本的一些直營區(qū)域，也正逐步回歸總代制。5月中旬，范祥福曾對外透露，水井坊在四川、廣東、福建、江西等省份計劃或已經(jīng)恢復總代制。
“湖北、重慶、北京、河北、吉林都還在扁平化模式，總體方向是回歸到總代制。”水井坊方面向記者表示，后期會根據(jù)實際情況進行調(diào)整。
銷售團隊謀掌控終端
原本直營模式是不得已而為之，水井坊在從回歸總代制的同時，也對原有總代模式進行一些調(diào)整和優(yōu)化，被稱為“新總代”模式。
水井坊方面向記者表示，公司正在積極探尋新的總代模式，即由水井坊團隊來覆蓋和管控零售點，總代做為平臺商提供更多服務，另外銷售團隊將會更聚焦協(xié)助售點進行動銷工作，包括核心門店項目以及季節(jié)性的消費者促銷活動。
陳壽祺還透露，原本在廣東和福建，是由通過公司控股方世界洋酒巨頭帝亞吉歐來合作銷售，但實際效果并不好。“洋酒的渠道主要是夜場，而白酒銷售還主要在餐飲渠道，因此實際效果不好。”陳壽祺透露，公司已在兩省推行總代制，其中廣東市場已確立了新的總代。
6月2日，一位長期關(guān)注水井坊的業(yè)內(nèi)人士向記者表示，水井坊的新模式類似于目前啤酒經(jīng)銷模式，強調(diào)銷售團隊服務和管控市場終端，這有利于公司對白酒產(chǎn)品價格的管控，保障價格體系的穩(wěn)定和做好銷售。
“看好市場的未來發(fā)展，因此我們增加銷售人員，來對核心市場的終端售點進行管理，主要抓住煙酒店的銷售。”據(jù)水井坊新任銷售總監(jiān)張福鈞透露，白酒業(yè)80%的銷售是通過煙酒店等終端來完成，水井坊亦是如此。
為更好掌控終端，公司銷售人員正在增加。張福鈞還透露，公司銷售人員目前人數(shù)為140余人，年內(nèi)預計要增加30%達到接近200人。
