對于全國一線酒企而言，高端消費增長遭遇瓶頸，如果實現其持續增長的目標，腰部價位的強化運作則顯得至關重要，究其主要原因在于：
其一，白酒消費的不斷升級，尤其是在節假日消費期間，白酒消費檔次提高，中高檔產品市場份額遞增，如古井貢酒的獻禮版及5年成為近兩年來安徽白酒市場的主銷產品。
其二，對于一線酒企而言，腰部價位主力產品的成功打造不僅保證銷售規模，更在于其“承上啟下”的紐帶作用。以“高端增長”著稱的一線品牌，大眾酒市場基礎都相對薄弱，如何擠占大眾酒市場份額的關鍵首先在于如何打造自己的腰部主力產品，通過成功打造腰部主力產品，一方面對其高端產品的市場份額形成側翼保護，另一方面讓普通白酒消費群體對其產品形成更為直接的體驗與認可。可以說洋河的規模擴張主要是其腰部產品的擴張，劍南春在2014年實現近30%的增幅，也是主要來自金劍南及水晶劍這兩支腰部主力產品，而腰部產品的薄弱或許讓汾酒的百億夢想變得遙遠。
因此，全國一線酒企未來可持續增長的方向應該是在鞏固既有高端產品基本盤量的基礎上，強化腰部主力產品的系統運作。而針對全國一線酒企如何實現腰部主力產品的系統運作，筆者認為核心要素有兩個：如何選擇合適的產品以滿足目標消費群體的需求；如何構建并完善相應的營銷組織體系，以快速實現腰部產品對市場的最大化占有。
全國一線酒企“腰部擴張”的核心驅動要素解析
與全國二線品牌及區域強勢品牌相比較，傘國一線品牌優勢突出，但劣勢也很突出。對于一線品牌而言，其核心競爭優勢在于其強大的品牌勢能及品牌背書下的獨特品質信賴；而營銷組織體系則存在流程繁瑣、市場反應速度慢、團隊執行力弱等影響腰部擴張的關鍵性問題。
我們認為，腰部擴張的主要驅動要素包括：品牌的背書、產品力的塑造、商業模式的設計、市場的定位、推廣的落地、營銷組織體系的構建（見后表）。
以上六大要素相輔相成，對于全國一線酒企而言，品牌背書層面具有得天獨厚的先天優勢，市場布局層面也形成了自己的一些核心市場，但是就企業腰部主力產品的打造而言，產品力的塑造、商業模式的設計都有待商榷，一線酒企所謂重磅推出的腰部產品及相匹配的商業模式都局限于既有高端白酒的營銷體系內，進而導致腰部產品的推廣難以落地，大眾消費者是無法對該產品形成直接認知的，畢竟腰部價位產品運作的重點在于如何通過“落地化”的操作強化市場銷售氛圍建設，而不是單純的“空中轟炸”。
不論是商業模式重構的落地，還是市場氛圍營造的落地，其核心都需要一套完善的營銷組織體系去支撐。因此，對于全國一線酒企而言，若真正實現“強腰”的目標，必須要解決的是“健腿”問題，即構建相應的營銷組織體系，甚至是既有營銷組織體系外的組織重構，以保證腰部擴張的成功。
全國一線酒企如何設計自己的腰部產品
對于任何類型的酒企，其大眾化產品的開發設計，都必須充分體現自身品牌優勢或品牌特性，同時刺激目標消費群體的購買欲望。圍繞這兩點，全國一線酒企腰部產品設計必須考慮以下四大要素：
(1)品牌的直接背書。對于全國一線酒企而言，其實一直都有自己的腰部產品，它們以不同品牌、不同渠道的形式存在，只是與企業主打的高端產品相比較，這些產品缺少明星的光環效應。未來全國一些酒企的腰部價位的快速崛起絕不會是新品牌的橫空崛起，而是既有腰部品牌的復興崛起。
而腰部品牌的復興崛起必須同時具備兩個條件，一是母品牌的直接背書，而不是單純的logo或者企業名稱背書；二是該品牌具備一定的市場基礎，即在大眾市場擁有穩定的消費人群及市場氛圍。
古井的腰部崛起在很大程度上正是依托“古井貢”品牌的消費認知及市場基礎，金劍南的增長其實也是得益于前期金劍南、銀劍南這兩支品牌在大眾市場構筑的基本氛圍。基于此我們認為：茅臺未來的腰部崛起更適合以“賴茅”作為主打品牌，盡管前期諸多“賴茅”產品充斥市場，存在負面影響，但是與茅臺的其他品牌相比，“賴茅”更具群眾基礎。對于茅臺而言，接下來要做的是如何打造自己的“賴茅”。
五糧特曲短時間很難成為五糧液腰部崛起的主力，而五糧春、五糧醇則極有可能成為五糧液腰部擴張的主力品牌。從市場的增長潛力及中高檔品牌的可塑性來看，五糧春應該比五糧醇更有優勢。
對于汾酒而言，腰部的崛起面臨著巨大挑戰。企業一直以青花汾系列實現增長為主，各檔位產品區隔相對不明顯，而作為腰部產品的代表——老白汾的市場認可度并不高，青花汾的下延也將遭遇既有營銷體系的重重阻力。或許，汾酒未來腰部崛起的品牌之路還是適合采取“老白汾+竹葉青”的方式，但必須解決的是消費者的口感認知與認可的問題。
(2)產品概念／產品系列名稱的獨占。腰部價位具有很大的增長空間，但腰部價位也是競爭日趨激烈的價位，對于全國一線酒企而言，腰部產品的突破必然同時面臨全國二三線品牌及區域強勢品牌的雙重擠壓，因此全國一線酒企腰部主力產品的突圍必須借助其獨特的產品概念／產品系列名稱，以快速實現對目標消費群體形成感官沖擊，并能最終對此概念形成獨占。
產品概念／產品系列行稱的提煉通常基于獨特工藝或獨特品質與目標消費群體精神訴求兩個維度，而這兩個維度又必須與企業自身品牌優勢保持一致，如主打物質層而的“古井貢酒·年份原漿”、主打精神層面的“洋河·藍色經典”都是對企業本身的品牌優勢做出的延伸。因此，與區域性品牌的跟隨方式不同，全國一線酒企腰部主力產品的概念塑造必然是有別于核心競品，并在充分結合自身品牌基因的基礎上，與競品主打的概念形成差異化，并最終實現對此概念的占領，五糧特曲的突破所而臨的重大挑戰便是如何與擁有穩定市場基礎的瀘州老窖特曲發生有效競爭。
(3)產品自然屬性的獨特性。不論是茅臺、五糧液，還是劍南春、汾酒等全國一線品牌，在消費者心中，它們的品牌核心價值都與自身的香型、口感等自然屬性形成很強的關聯性。因此，在充分把握這種“品牌——自然屬性”關聯性的基礎上，打造自己的腰部核心產品，推廣成本相對較低，成功的可能性相對大一些。如茅臺的腰部核心產品應該是醬香型產品，而汾酒也應是基于清香型白酒的腰部突圍方式。
(4)產品價位的精準鎖定。不同市場、不同類型的酒企對于腰部價位的界定都有差異，但是該價位必然是滿足大眾消費需求，能真正提高市場份額的價位。對于全國性一線酒企而言，腰部價位的鎖定必然需要考慮自身的商業模式、營銷組織及品牌價值等多重因素。
綜觀全國各區域的競爭格局，區域性酒企操作的主要價位在100元以下，但相較于區域性酒企，關于百元以下檔位的操作，在市場反應速度、銷售鏈的短平快、總營銷成本控制等方面，全國一線酒企的競爭優勢都相對薄弱，因此，百元以下價位的中檔市場只能是品牌驅動下的機會性擴張。
從2014年核心白酒企業的業績來看，古井、洋河及劍南春的核心增長點在于100～300元價位產品的貢獻，尤其是市場實際成交價在100～200元的產品，如古井的5年、洋河的海之藍、金劍南。其實，經過全國二三線品牌多年的系統培育，100～300元的價位也已成熟，該價格帶不僅是現階段政商務日常消費的主流價位，也隨著大眾消費的不自覺性升級，尤其在傳統的重要節日期間，百元價位的白酒消費量遞增態勢明顯。
因此，在未來的3年內，100～300元的價位將是全國一二線酒企腰部擴張的核心價格帶，其中對業績增長貢獻力度最大的產品應該是終端實際售價為150～180元。
全國一線酒企腰部擴張的商業模式選擇
從一定程度上講，全國一線酒企的腰部擴張不只是腰部產品的擴張，也是區域的擴張，即通過腰部產品的有效運作，一方面實現現有核心市場的穩增長，另一方面持續推進全國化的“圈地擴張”策略。
因此，全國一線酒企的腰部擴張必須在市場細分的基礎上，選擇與之相匹配的商業模式。而商業模式的選擇必須能實現“市場的精細化運作”及“大眾消費者的最大化認可”，而不僅僅是短期內業績的粗放式增長。所以全國一線酒企腰部擴張的商業模式應該是多元化的，甚至是在現有“大商模式”之外重構一套全新的商業模式體系。
筆者認為，在既有的“大商模式”之外，全國一線酒企未來腰部擴張的商業模式選擇主要包括：
(1)廠商共贏。全國一線酒企在傳統渠道的深耕層面遠遠落后于全國二三線品牌及區域性品牌，而對于腰部產品的系統打造，不論擁有何種品牌基因，要想真正實現消費者的最大化認知，就必須持續推進市場的精細化操作——核心市場鋪貨率的最大化、終端生動化、建設效果的最優化、消費者促銷的多樣化、終端推薦的優先等。但全國一線酒企要真正實現核心市場的精細化運作，單純地依靠現有團購型大商是很難達成精細化目標的，因此就有必要構建一套全新的廠商合作模式。而新的商業模式應該基于以下三個因素：
其一，區域經銷商能真正落實終端鋪貨率最大化、生動化建設的最優化等。如果經銷商在終端打造層而不具備相應意識、能力，即便資金再雄厚也不應成為該區域內的經銷商。
其二，能夠系統推進消費者的有效培育。消費者的有效培育必將是一個系統的過程，而不僅僅是一個事件、一次促銷就能解決的，因此，存全新的商業體系下，應該具備這種意識并構建相應的資源整合平臺。
其三，傳統渠道構建的關鍵在于如何實現終端制勝，尤其是核心終端的系統打造，通過核心終端的系統打造，最大化贏得終端的優先推薦。
基于以一卜-三個因素，全國一線酒企的腰部擴張應該是資源整合型的營銷方式，以“大眾創業，萬眾創新”為宗旨打造公眾商業平臺。其實，傘同一線酒企的品牌背書及品牌信譽都為搭建這種平臺提供了先天性優勢。
因此，筆者認為：針對市場的精耕細作，真正實現廠商共贏，全國一線酒企的腰部擴張可以采取區域性的“股份合伙制”模式。這種“股份合伙制”模式圍繞市場下沉，以地級市場或縣級市場為一個單元，以廠家、經銷商為主要股東，并預留相應比例的眾籌股，用以招募智力機構、廣告商、核心終端等社會股，以實現各類優勢資源的整合及核心消費群體的培育。
(2)O2O模式。盡管在白酒行業，關于互聯網的使用與推廣目前尚處于摸索階段，但是互聯網的發展及互聯網營銷的趨勢不可阻擋。從2014年春節白酒銷售業績來看，不論是以1919酒水商城為代表的酒水經銷商，還是以“洋河1號”為代表的廠家白建APP平臺，銷售業績都可圈可點，但是在現有條件下，線上的銷售還必須基于線下市場氛圍的建設。如果缺少線下的系統運作，所謂線上銷售的火爆也不過是熱點炒作后的曇花一現，“三人炫”或許就是一個典型。
(3)并購擴張。并購區域品牌一來可以最大化實現全國一線酒企的規模擴張速度，二來可以有效利用現有營銷隊伍推進市場的精細化運作。隨著行業集中度的越來越高，行業內部的自行并購整合趨勢也會愈演愈烈，全國一線酒企的并購擴張之路已悄然拉開序幕，只是這條路需要一種“可遇不可求”的細心等待。
以上三種模式都將會是全國一線酒企腰部擴張的主要方式，但是不論是何種商業模式，對于全國一線酒企而言，當下解決的首要問題便是如何通過市場下沉及市場精細化運作實現規模突破，因此，基于傳統渠道精細化管理的廠商共贏模式都將是現階段的核心，而在廠商共贏體系下，就必須針對這條“銷售鏈”上的核心資源進行整合。
