現在網上的一句流行語是“羊毛出在熊身上”，即強調了整合資源的重要性。整合社會資源對酒商的重要性自不用多說，只有充分整合社會上的跨界資源，經銷商公司才可能出現新的業績增長點，否則依靠傳統的經營思路和運營方式，渠道利潤只會在激烈的競爭環境下越來越少。

　　無獨有偶，北京正一堂戰略咨詢機構董事長楊光曾表示，未來經銷商可能有兩個發展方向，一是憑借對區域市場的熟悉程度成為廠家的配送商，簡單省心；第二種是成長為區域市場的平臺商，掌握甚至直接控制區域內的核心終端與渠道，進而掌握區域市場的消費者，能夠引領甚至決定其主流的消費形態。在筆者看來，第二種“平臺商”的概念實際上正是要求經銷商要充分整合社會資源，強化公司對區域市場的把控，從而增強對上游廠家的話語權。

　　酒商在整合社會資源過程中，首先需要考慮的是整合什么，然后才是考慮如何整合以及整合過程中的投入產出比。整合對象覆蓋兩方面：一是對業內資源的整合，即與酒水銷售發生直接關系的各種銜接環節上的資源，如對經銷商公司內部各種元素的重新梳理、對各種渠道終端資源名煙名酒店、上游不同廠家與品牌的整合；二是對業外資源的整合，如有些經銷商選擇在車友會、健身俱樂部、婚慶公司等目標消費者集中的場所做一些產品植入，或聯合舉辦品鑒會等等。甚至有位整合業外資源的高手，從比較“靠譜”一點的婚慶公司，到看似與酒水關聯不大的“加油站”、“旅游景區”，總之，在他的眼中似乎所有的場所都可能是下一個的整合目標，都可以是賣酒的平臺。

對內整合，強化資源利用率

　　對經銷商來說，對內整合就意味著向管理要利潤，意味著密切與上下游客戶的關系，最終目的是提高商業資源的利用率，使經銷商公司更加富有競爭力。

　　山東青島佳潤商貿在當地是頗具傳奇色彩的酒水經銷商公司，據其董事長崔勇介紹，公司一路以來的發展壯大正是得益于對業內資源的充分整合。公司初期代理了一個地產酒品牌，但是始終引不起廠家的重視，為此帶領團隊開展了一場“攻堅戰”，從酒店到煙酒店，甚至通過供貨入股的方式與許多核心終端簽署了“賣身契”，自然終端主動推銷產品的積極性得到了很大的提高，公司的業績也得到了很大的提升。等資本積累到足夠程度的時候，崔勇來了一個“狠招”，通過大幅度低價甩貨來實現對競爭對手的打壓和當地市場的壟斷，當然這個“低價”依然要高于廠家的出廠價，只不過將自己利潤的大部分讓給了分銷商以及終端消費者，通過不掙錢來實現對商業資源的進一步壟斷。自然從廠家的角度來看，青島佳潤商貿就成為一個有“強大消化能力”的經銷商，市場政策和區域自然也給予了較大的傾銷，甚至最后允許其開發當地市場的專銷產品，就這樣，佳潤商貿逐漸成為當地市場的“地頭蛇”。

　　通過上述案例，我們發現整合業內資源，主要的驅動因素就是讓利。雙方共贏是合作持續開展的前提，其實酒商在整合下游終端商業資源的時候，作為供應商同時也在被終端資源“整合”著，只不過存在一個主導性的問題。許多經銷商為了保證公司的良性運轉，也會考慮一個產品組合的問題，這其實也是對上游廠家資源的一種整合，根據公司的發展需要補充不同品牌的產品，甚至跨酒種的產品。

　　此外，對經銷商公司內部整合的案例也有很多。總結這些成功的實踐，它們的共性就是更加精細化、公司化，例如對業務人員的管理，一定會更加精細地制定考核制度，這個考核不僅包括對業務數字的考核，還涉及拜訪量、拜訪過程等各種綜合元素的考慮。總之，通過詳細的制度設計來固化并傳播已有的成功經驗，并不斷修正完善，以實現業務人員的“速成”和富有戰斗力。

對外整合，挖掘新的市場增長點

　　對經銷商來說，跨界整合的主要目的是挖掘業外資源的市場潛力，產生新的消費增長點。舉例來說，隨著婚宴市場越來越重要，經銷商不能僅僅局限于傳統婚宴的常規渠道如紅事酒店的“挖潛”，或代理某款婚宴用酒等產品資源層面的整合，更應該打開思路，將觸手伸到其他環節，即根據一堆新人結婚的常規程度來尋找切入點或結合點，如民政局的婚姻登記處、婚慶公司、重要紅事酒店，甚至包括黃金首飾店和旅游公司等，找到切入點之后，然后就是具體的合作方案設計以及執行等其他細節問題了。

　　湖南永州市的永豐源酒業銷售有限公司多年經營西鳳品牌的系列酒，如華山論劍、大鳳香等，最近又新接了一款法國的葡萄酒。談到整合資源時，總經理李瑛表示，最近公司根據自己的產品價位，決定與大型的房地產公司舉辦跨界品鑒會。因為主流樓盤都會舉辦客戶答謝會，這種小規模的高端人群的聚會白然需要酒水的供應，而李瑛所代理的法國紅酒和時尚的華山論劍正好是符合要求的產品。因此二者一拍即合，永豐源負責免費酒水的供應和部分宣傳物料，而房地產公司則主要負責客戶的邀請，此外現場成交還享有一定的比例分成。通過這種方式，永豐源酒業有效地整合到了當地一批潛力消費者的數據信息，為后續商務團購的跟進做鋪墊。

　　其實，這種跨界品鑒會相對常見，操作也比較容易，而前段時間安徽孟躍營銷管理咨詢有限公司董事長孟躍一行來雜志社提出的“整合社區便利店，構建社區一公里”的整合思維則更加超前和富有顛覆性。同樣的提法也在內蒙古經業商貿有限責任公司董事長高峻那里得到響應，其主要是通過對社區物業公司和便利店的整合，完善“最后一公里”的酒水購買與配送服務。

　　具體來說，目前社區商業發展呈現兩大趨勢：一是越來越大，以大型綜合體、大型交通型購物中心為主要表現形式；另外一種是越來越小，做小社區，如國大36524這種小型的便利店，社區化的商業一定是滿足人們日常生活最便利、最重要的一個零售終端。特別是在電商沖擊下，傳統中心商業受到威脅，眾多開發商正把目光聚焦在“最后一公里”的社區商業，通過打造體量適中、特色突出、位于多個社區核心位置的社區商業，以豐富的業態組合，便捷的吃喝游樂休閑生活服務，覆蓋各年齡層段，把握所在區域的常態消費，促進商業和住宅以更良性的形態融合發展。基于這樣的商業趨勢，基于酒水必不可缺的國人消費屬性，構建社區一公里的酒水購買服務圈很有必要。經銷商需要通過將產品銷售與各種剛需性社區服務打包捆綁起來，就能夠有效地帶動銷量，例如“買酒送保潔”、“買酒抵物業費”等各種靈活套餐的搭配。這樣一來，消費者買了一樣的酒，還可以享受到增值的、有用的服務，同時對酒來說，強化了作為商品的專屬性與附加值，從而構建起對消費者的貿易“強關系”。當然整合社區資源的前提是社區要比較高檔且入住率較高，足夠的消費者基數和消費潛力是前提。

　　總之，整合并非一個新話題，但對酒商來說，在當下的經營環境下談整合又有其新的價值與意義。對內整合要求經銷商占據優秀的商業資源，逐步提高在同類經銷商公司中的競爭力；對外整合，即跨界開拓新的市場增長點，只有做到內外資源的“雙重”整合，經銷商公司才能插上騰飛的翅膀。

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