從2014年開始，小貴賓郎年銷售額突破10億元的“傳奇”在業(yè)界不脛而走，在白酒行業(yè)集體滑坡的背景下，小貴賓郎成為業(yè)界普遍探討和研究的一種現(xiàn)象。就像我們從來都只關(guān)注夏花綻放的絢爛，卻往往會無視或者忽視花朵綻放背后的能量積蓄和痛苦蛻變一樣，在小貴賓郎的耀眼業(yè)績背后，到底隱藏著什么樣的故事？3月4日，郎酒流通品牌事業(yè)部總經(jīng)理王勇軍向記者講述了郎酒流通品牌事業(yè)部的過去，也勾畫出了郎酒流通品牌事業(yè)部2015年的發(fā)展藍(lán)圖。
小貴賓郎酒如何從流通品牌事業(yè)部脫穎而出？
2012年，王勇軍正式擔(dān)綱郎酒流通品牌事業(yè)部，彼時的流通品牌事業(yè)部由如意郎、福郎、嘉賓郎酒等眾多產(chǎn)品組合而成，其他幾大事業(yè)部都在“做品牌”，而流通品牌事業(yè)部還在“賣產(chǎn)品”，產(chǎn)品以中低價位為主，數(shù)量很多而且雜亂。“當(dāng)時，事業(yè)部沒有所謂的產(chǎn)品重心，也沒有一套成型的運營模式，也沒有針對市場和經(jīng)銷商的實質(zhì)性服務(wù)”，在剛剛履新流通品牌事業(yè)部的2012年，王勇軍基本都是在熟悉情況，他意識到流通品牌事業(yè)部只有進(jìn)行產(chǎn)品分類及重新設(shè)計產(chǎn)品運營模式才有出路。
2013年王勇軍明確提出“只有做大單支銷量才有價值，否則事業(yè)部就是雜貨鋪”，與此同時，針對流通品牌事業(yè)部龐雜產(chǎn)品體系的分類工作拉開帷幕。在王勇軍的主導(dǎo)下，流通品牌事業(yè)部將既有產(chǎn)品劃分為定制酒、裸瓶小酒和盒裝大酒三大系列。在廣泛、縝密調(diào)研和深入分析的基礎(chǔ)上，王勇軍逐步明確了產(chǎn)品突破點。“小瓶白酒沒有哪家名酒企業(yè)花心思運作，市面上操作小瓶酒的都是一些不知名的小酒廠，而且小貴賓郎具有一定的區(qū)域消費基礎(chǔ)。”王勇軍通過分析當(dāng)時的市場形勢，明確了將小貴賓郎酒打造為“小劑量裝名白酒第一品牌”的發(fā)展目標(biāo)，“做第一才有價值”。
明確了小貴賓郎酒戰(zhàn)略，接下來王勇軍開始將工作重心放在“探索和梳理一個可供普遍復(fù)制和繁衍生長的運營模板”上。在前期調(diào)研中，王勇軍發(fā)現(xiàn)小貴賓郎前期“失利”的核心問題是價格混亂、經(jīng)銷商不賺錢，在此基礎(chǔ)上，他不斷梳理和深入分析，真正認(rèn)識和把握了小瓶酒的6大產(chǎn)品特性，“小瓶白酒市場運作的機會性很小，不可能借助偶然機會運作成功，只要深耕細(xì)作必然會有收獲。”王勇軍的這一研判直接奠定了小貴賓郎酒以后運作模式逐步成型的基礎(chǔ)，也決定了小貴賓郎酒后期的發(fā)展軌跡。
當(dāng)時小貴賓郎酒的產(chǎn)品定價低，與定位不匹配。于是在2012年底，王勇軍所做的第一件事就是提價。“規(guī)模運營必須有空間”，王勇軍用小步快跑的方式成功對小貴賓郎酒實施了產(chǎn)品提價。與此同時，他做的第二件事是價格管控，啟動與合作經(jīng)銷商的“共建模式”，“只有產(chǎn)品有利益，經(jīng)銷商才愿意配合”，王勇軍分析說：“將小貴賓郎酒定位為‘裸酒小劑量裝名白酒第一品牌’有四個支點：品牌、品質(zhì)、銷售規(guī)模和企業(yè)的綜合服務(wù)力。只有四個支點都做強了才能支撐起小貴賓郎的第一品牌概念。”當(dāng)然也支撐起了小貴賓郎的漲價策略。漲價激活了整個渠道鏈條，讓每一個銷售環(huán)節(jié)都能參與利益分配。
為了有序推進(jìn)，小貴賓郎在市場層面分別進(jìn)行了區(qū)域分類和客戶分類，此外還將傳統(tǒng)市場投入模式變革為預(yù)投入模式。這些舉措都大幅提升了小貴賓郎酒的精準(zhǔn)打擊和聚焦突破能力，“2013年小貴賓郎銷售額同比2012年增長27%，2014年同比2013年增長56%”，在王勇軍的主導(dǎo)下，小貴賓郎開啟了加速增長軌道。
轉(zhuǎn)變營銷團隊的思維慣性和動作慣性是王勇軍深入推進(jìn)營銷團隊變革的重要內(nèi)容。
2014年是白酒廠家、經(jīng)銷商、銷售團隊普遍比較低迷的一年，一時找不到方向。但郎酒流通品牌事業(yè)部卻不愿銷售團隊陷入悲觀迷茫、松散徘徊，而是積極開展了一系列活動幫助團隊找回信心和方向。“2014年我們團隊內(nèi)部開展了一系列集中拉練活動，把辦事處經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理和助銷員綁定分組，引入競賽排名機制”，王勇軍說，越是行業(yè)低迷期，就越亟須提升團隊成員的技能和信心。他分析認(rèn)為，這種分組拉練的好處在于，引入競賽機制后，分組成員首先不能偷懶，不能拖別人后腿，而且你必須持續(xù)進(jìn)步，因為總有人跑得比你快。
“要讓經(jīng)銷商樹立信心，我們自己首先要身體力行”，在對經(jīng)銷商群體現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)研后，王勇軍發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不是沒有進(jìn)步空間，不是不能完成自我蛻變，而是缺乏信心，患得患失。于是他要求事業(yè)部團隊要身先士卒，為經(jīng)銷商樹立樣板。“以前經(jīng)銷商干不了的事，我們?nèi)プ隽耍环矫娼?jīng)銷商很詫異，另一方面他們的信心得到了極大提升”，王勇軍告訴記者，更重要的是讓郎酒的合作伙伴們切實感受到郎酒是在腳踏實地的做事。
流通品牌事業(yè)部的這一舉措也在郎酒公司內(nèi)部產(chǎn)生了鯰魚效應(yīng)，激發(fā)了其他品牌事業(yè)部的經(jīng)營活力，紛紛開展各種激勵團隊斗志、樹立經(jīng)銷商信心的市場競賽活動。“就像一塊石頭投進(jìn)了平靜的湖面”，王勇軍打比方說，流通品牌事業(yè)部的積極舉措在市場層面?zhèn)鬟f了正能量。總體來看，2014年小貴賓郎酒通過一系列的活動，活躍了市場氛圍、熱鬧了場面，更給客戶做出了銷量。
新戰(zhàn)略和新形勢下的營銷系統(tǒng)轉(zhuǎn)型
對于小貴賓郎酒，王勇軍的目標(biāo)之一就是要打造一支真正運作小酒的營銷隊伍，這支隊伍與大酒產(chǎn)品運作隊伍截然不同，經(jīng)過2013年、2014年的市場錘煉，這支隊伍在操作模式上已基本成型，但面對酒業(yè)新形勢以及小貴賓郎酒的更高發(fā)展戰(zhàn)略，營銷系統(tǒng)的持續(xù)深入轉(zhuǎn)型被王勇軍視為重中之重。
從市場特性和布局來看，小貴賓郎酒的主銷區(qū)在西部地區(qū)，但由于西部地區(qū)盛產(chǎn)白酒，而且集中了一大批名酒品牌，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商依托這些本土名酒品牌就能活得很滋潤，所以他們存在先天惰性，拓市職能進(jìn)化不足，在培育消費者的相關(guān)操作上很不專業(yè)。“四川產(chǎn)好酒、名酒廠最多、人口也多、白酒消費量大，但卻沒有培育和生長出超級大經(jīng)銷商，這個現(xiàn)象值得思考。”王勇軍分析說，西部地區(qū)經(jīng)銷商的這種先天特性增加了其轉(zhuǎn)型難度，同時，小貴賓郎酒以事業(yè)部為主導(dǎo)的市場運作模式又相對適用于西部地區(qū)的渠道現(xiàn)狀。
轉(zhuǎn)變營銷團隊的思維慣性和動作慣性是王勇軍深入推進(jìn)營銷團隊變革的重要內(nèi)容。“行業(yè)形勢突變，讓營銷團隊在心理上被迫從順境向逆境轉(zhuǎn)變”，王勇軍建議團隊將被動轉(zhuǎn)型變成主動調(diào)整，“如果以前出三分力量能夠產(chǎn)生十分效果；那么現(xiàn)在出十二分力量也許只能產(chǎn)生六分效果，環(huán)境無法改變，只能去適應(yīng)。”此外，王勇軍推進(jìn)團隊思想變革的另一個導(dǎo)向是要求小酒團隊徹底擺脫大酒的思維慣性和操作慣性，建立符合小酒運作邏輯和運作規(guī)律的操作理念和動作標(biāo)準(zhǔn)。
與推動團隊思維轉(zhuǎn)型相呼應(yīng)，王勇軍還主導(dǎo)推出了一系列提升管理者、團隊執(zhí)行力的舉措，“不能讓外行管內(nèi)行”，在王勇軍的推動下，小貴賓郎酒各地辦事處負(fù)責(zé)人紛紛奔赴市場一線，并且引入分組競賽機制，針對進(jìn)店、產(chǎn)品陳列、廣告畫張貼等每一個細(xì)節(jié)和環(huán)節(jié)都設(shè)置加分項目，以最終得分進(jìn)行排名。這一舉措不僅直接鍛造了管理者的執(zhí)行力，讓管理者首先成為內(nèi)行，而且對團隊整體執(zhí)行力的提升起到了示范和激勵作用。“我們每到一處都把大家逼得雞飛狗跳”，王勇軍笑著說，因為當(dāng)?shù)剞k事處的業(yè)務(wù)人員都被趕到市場上去了。
建立一套以小貴賓郎酒為核心的成熟營銷系統(tǒng)和模式，王勇軍當(dāng)初將達(dá)成這一目標(biāo)的時間設(shè)定為3年，但在實際操作和運行2年后，他發(fā)現(xiàn)這一目標(biāo)的最終達(dá)成可能需要5年時間。“2014年我們走完了第一步，即基本模式建立，廠家、經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)團隊統(tǒng)一了意識和思想；2015年將完成第二步，即進(jìn)一步提升操作模式熟練度，實現(xiàn)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化；2016～2017年將最終完成基于小貴賓郎的成熟營銷系統(tǒng)的建立，并相應(yīng)建立完善的風(fēng)險保障機制。”王勇軍向記者分析說，“所有東西光說出來不行，還要自己親自去做，只有這樣才能讓人信服。我們通過2年時間的扎實操作打消了經(jīng)銷商的疑慮，讓客戶跟著我們一步一步地做，這樣時間可能長了一些，但執(zhí)行到位率更高，效果也更好。”
在王勇軍看來，白酒行業(yè)“收入不低，但活兒沒做細(xì)”。他將白酒與啤酒、飲料行業(yè)對比指出，白酒不但單品毛利率高，而且產(chǎn)品沒有保質(zhì)期，這導(dǎo)致了白酒行業(yè)的集體_解怠”，缺乏持續(xù)推動市場運作精細(xì)化的動力。曾經(jīng)一個偶然的機會，王勇軍在朋友處看到一款保質(zhì)期只有12天的鮮榨果汁飲料，“這么短的產(chǎn)品生命周期怎么操作？！”震驚之余，受到“刺激”的王勇軍決意要把小郎酒的運作方式從白酒的傳統(tǒng)運作方式中解放出來。
構(gòu)建“規(guī)范的市場秩序’’和“良性渠道運營生態(tài)”
規(guī)范的市場秩序是客戶利益和積極性的保障，關(guān)乎產(chǎn)品的生死。在市場秩序的治理上，王勇軍可謂鐵腕治軍。“2013年我們砍掉了小貴賓郎在川中地區(qū)最大的經(jīng)銷商”，王勇軍告訴記者，該經(jīng)銷商當(dāng)時的小貴賓郎酒產(chǎn)品銷售近3000萬元，誰都不相信郎酒公司會砍掉大商，但出于市場的長期考慮，郎酒果斷采取了行動。在市場秩序整飭上，流通品牌事業(yè)部對辦事處經(jīng)理的考核也極其嚴(yán)厲，據(jù)王勇軍介紹，如果辦事處經(jīng)理在市場秩序管理上出現(xiàn)問題，個人收益和晉升機會兩方面都會受到很大損失。
在王勇軍的督促下，流通品牌事業(yè)部的日常管理“追得很緊”，一手緊抓執(zhí)行，一手嚴(yán)格考核。這種高強度的日常管理給事業(yè)部相關(guān)職能崗位帶來了顯著壓力，“我們好些辦事處內(nèi)勤人員都心生退意了”，王勇軍一半嚴(yán)肅一半玩笑地說，只有從嚴(yán)治軍才能為自己贏得生存、發(fā)展和壯大的機會。
市場秩序管理不能一味強調(diào)“堵”和“管”，還要從根本上進(jìn)行疏導(dǎo)。以往的渠道管理就是壓貨，結(jié)果讓經(jīng)銷商面對新形勢苦不堪言。“如果產(chǎn)品能動銷、有利潤、庫存結(jié)構(gòu)合理，那么經(jīng)銷商沒理由不打款進(jìn)貨。”王勇軍在分析傳統(tǒng)渠道運作弊端的基礎(chǔ)上，向記者介紹了小貴賓郎已經(jīng)推行的“雙向庫存管理機制”。他分析說，單向庫存管理機制的缺陷在于，讓經(jīng)銷商自己上報庫存量必定存在出入，而且業(yè)務(wù)員出于自身利益考慮，往往會誘使經(jīng)銷商虛報庫存，這就必然導(dǎo)致渠道信息反饋機制出現(xiàn)問題。“所以我們基于建立一種安全庫存機制的目標(biāo)，與經(jīng)銷商客戶確立了雙向管理機制。”王勇軍介紹說，如果經(jīng)銷商客戶的庫存量超標(biāo)，那么客戶可以拒絕向廠方打款；現(xiàn)在如果經(jīng)銷商庫存過大，事業(yè)部會主動停止供貨。
“說到底，就是要回歸到本質(zhì)上來，按照市場規(guī)律和人性規(guī)律辦事。”王勇軍告訴記者。
打造新增長極
“要把大酒做起來，改變小貴賓郎一俊遮百丑的現(xiàn)狀”，打造小貴賓郎酒之外的新增長極是王勇軍的另一個戰(zhàn)略目標(biāo)。
在產(chǎn)品資源整頓上，王勇軍貫徹的總體思路是精簡無效資源和提升增長質(zhì)量。據(jù)其介紹，2014年流通品牌事業(yè)部停止了盒裝大酒產(chǎn)品的招商，對大酒現(xiàn)有經(jīng)銷商進(jìn)行梳理。同時，事業(yè)部加大對核心市場的投入力度，提升對核心經(jīng)銷商的服務(wù)質(zhì)量。
定制酒業(yè)務(wù)2014年全面收縮，不合規(guī)客戶全面終止合作。“2014年事業(yè)部的定制酒客戶削減了80%，但定制酒總體銷售額卻只下滑了18%”，王勇軍分析說，整頓后定制酒單體客戶的體量成型了，定制酒業(yè)務(wù)開始進(jìn)入良性發(fā)展軌道。在王勇軍看來，定制酒產(chǎn)品如果分散到全國市場根本不會形成任何沉淀，所以，只要不符合事業(yè)部預(yù)期和標(biāo)準(zhǔn)的定制酒產(chǎn)品就要果斷叫停。“剩下的客戶都是真正做市場的客戶，而且他們也更有安全感。”王勇軍認(rèn)為產(chǎn)品整頓還有兩個好處：一是剩下的優(yōu)秀經(jīng)銷商能夠做大做強，二是更有利于提升事業(yè)部對核心經(jīng)銷商的服務(wù)質(zhì)量，因為人力、財力也都跟得上了。
2014年，有一條線貫穿于流通品牌事業(yè)部的營銷變革之中——營銷分離，2014年流通品牌事業(yè)部已基本將營銷分離的運作模式導(dǎo)入了小貴賓郎酒的營銷體系，該模式分工更加專業(yè)，效率更高。“我們在各地辦事處分別設(shè)立了銷售、推廣、監(jiān)督、售后、應(yīng)急辦等板塊和部門，分工明確，各司其職。”王勇軍舉例說，銷售板塊實行客戶經(jīng)理制，主要負(fù)責(zé)回款出貨；推廣板塊設(shè)立品牌經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)將品牌推廣活動執(zhí)行到位；應(yīng)急辦則充當(dāng)醫(yī)生角色，主要負(fù)責(zé)市場問題的診斷、治理以及經(jīng)驗總結(jié)……王勇軍表示，當(dāng)前的營銷變革實際上不是單邊變革，而是一場基于廠商一體化的變革，只有廠商結(jié)成利益共同體和戰(zhàn)略共同體，品牌的未來才會大有可期！
