黃金十年，或者更早一些時(shí)候，五糧液是中國白酒行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，其開創(chuàng)的多元化商業(yè)模式帶來了風(fēng)靡全國的川酒傳奇：川酒板塊占據(jù)中國白酒產(chǎn)能超1/3，營收超1/3，凈利潤達(dá)40%，馳名商標(biāo)達(dá)33個(gè)等輝煌。通過梳理，我們發(fā)現(xiàn)五糧液至少有9種超級商業(yè)模式，正是由于五糧液的超級商業(yè)模式成就了今天集團(tuán)公司“中國白酒大王”的稱號。
推動五糧液發(fā)展的“10種超級模式”
第一種商業(yè)模式：授權(quán)買斷包銷模式。1994年度，中國白酒界第一個(gè)買斷品牌——“五糧醇”橫空出世，由福建邵武糖酒公司總經(jīng)銷，第二年，五糧醇銷量達(dá)1670噸，新增稅利1000萬元，1998年，五糧醇銷量高達(dá)8580噸，成為白酒市場的新貴。五糧醇的一炮打響，使心驚眼紅的一批有實(shí)力的經(jīng)銷商紛紛拿著設(shè)計(jì)好的方案和現(xiàn)金找上門來，按“品牌總經(jīng)銷”即“買斷”的模式與五糧液集團(tuán)共同開發(fā)出了“五糧神”、“五糧春”等一系列的全國性產(chǎn)品，五糧液由市場競爭需要形成的“總經(jīng)銷買斷”模式開啟了中國白酒多元化商業(yè)模式先河。
第二種商業(yè)模式：OEM授權(quán)貼牌模式。1996年度，以北京新華聯(lián)為投資主體，以吳向東先生為操盤手，金六福酒在股份公司成功下線。金六福酒誕生開啟了五糧液股份新型OEM先河，此后，包括瀏陽河酒、京酒等貼牌產(chǎn)品如雨后春筍般出現(xiàn)，掀起了五糧液OEM熱潮。OEM模式極大地豐富了五糧液股份公司低端酒陣營，對消化五糧液低端酒產(chǎn)能，提升五糧液基本盤均起到了巨大推動作用。當(dāng)然，OEM模式也給五糧液后續(xù)發(fā)展埋下了隱患，金六福、瀏陽河獨(dú)立建廠脫離五糧液體系，使得股份公司在相當(dāng)長一段時(shí)間里喪失了對于中低端產(chǎn)品控制權(quán)，嚴(yán)重影響了五糧液規(guī)模化成長，雖然股份公司也推出了綿柔尖莊等低端酒品牌，但是由于低端酒渠道掌握在OEM品牌商手中，使得股份公司很難在短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建起強(qiáng)勢的低端酒網(wǎng)絡(luò)。
第三種商業(yè)模式：全球總代理模式。2006年度，五糧液股份為推動高端酒品牌市場銷售規(guī)模，授權(quán)華澤集團(tuán)為五糧液年份酒（10年/15年）全球總代理，開肩了股份公司授權(quán)全球總代先河。由于華澤集團(tuán)主營市場深處大陸內(nèi)地市場，股份公司所授權(quán)的全球總代只具備符號性意義，并無實(shí)質(zhì)性商業(yè)價(jià)值；隨后，五糧液推出了醬香主導(dǎo)型品牌——永福醬酒，銀基商貿(mào)獲永福醬酒全球總代資格。由于銀基商貿(mào)注冊地位于香港，公司同時(shí)獲得68度五糧液全球代理資格，股份公司授權(quán)銀基商貿(mào)全球總代還是給業(yè)界想象空間。如果說華澤集團(tuán)全球總代只具備示范性意義，那么銀基商貿(mào)所獲得的永福醬酒與68度五糧液全球總代則蘊(yùn)含股份公司希望借助銀基全球網(wǎng)絡(luò)開拓海外市場戰(zhàn)略企圖，比較遺憾是，銀基商貿(mào)獲得全球總代資格以后，白酒行業(yè)急轉(zhuǎn)直下，銀基商貿(mào)也深陷虧損泥潭。目前來看，股份公司全球總代模式實(shí)際商業(yè)價(jià)值并不是很大。
第四種模式：全國總代理模式。五糧液授權(quán)全國總代運(yùn)營商還是非常之多，包括廣西翠屏酒業(yè)48度五糧液全國總代，北京金榜題名一帆風(fēng)順五糧液全國總代，宜賓智溢酒業(yè)五糧春全國總代等等，五糧液在全國總代層面實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略性突破，包括銀基、智溢、金榜題名等全國性總代運(yùn)營商均獲得了巨大市場成長，實(shí)現(xiàn)廠商共贏戰(zhàn)略目標(biāo)。不僅如此，五糧液進(jìn)入境外市場也選擇了全國總代模式，如五糧液進(jìn)入韓國市場就選擇了韓國樂天集團(tuán)作為韓國市場總代理，這種代理模式對于五糧液統(tǒng)一市場戰(zhàn)略起到了良好推動作用。
第五種模式：大區(qū)域代理模式。大區(qū)域代理是五糧液股份公司運(yùn)用最為充分的一種商業(yè)模式，也是五糧液大商云集最重要的載體。諸如浙江商源集團(tuán)、安徽百川商貿(mào)、廣東粵強(qiáng)、北京市糖等等都是非常具有代表性大區(qū)域代理商，區(qū)域涵蓋到華南、華東、華北、西南等白酒重度市場，大區(qū)域代理模式使得五糧液真正擁有宏大市場格局，真正成就了今天五糧液中國白酒大王稱號。
第六種模式：省級代理模式。省級代理模式也是五糧液根基性商業(yè)模式，其作為股份公司壓軸性代理模式一直被五糧液作為試產(chǎn)穩(wěn)定奠基石，對于五糧液戰(zhàn)略穩(wěn)定性至關(guān)重要。目前來看，廣西翠屏、湖北人人大、石家莊九鼎、山東泰山名飲等等省級大商對于五糧液未來發(fā)展起到?jīng)Q定性影響，五糧液對于這部分大商在政策層面往往非常注重傾斜。
第七種模式：地級市場代理模式。隨著白酒市場競爭進(jìn)入到結(jié)構(gòu)調(diào)整階段，五糧液開始構(gòu)建自己的地級市場代理商群體，這些群體對于五糧液未來發(fā)展具有更加基礎(chǔ)性作用。最近時(shí)間里，五糧液經(jīng)銷商群體構(gòu)成正在發(fā)生深刻變革，如安徽天韻商貿(mào)、陜西高川商貿(mào)、保定百年商貿(mào)等區(qū)域性代理商成為五糧液股份公司新寵，對于推動五糧液渠道扁平將起到重要奠定作用。
第八種模式：針對特通渠道的代理模式。五糧液秉承商者無疆戰(zhàn)略思想，針對特通渠道構(gòu)建起密不透風(fēng)的渠道網(wǎng)路。實(shí)際上，五糧液可能是最早意識到團(tuán)購商業(yè)價(jià)值的一線名酒，為滿足團(tuán)購商等特殊渠道經(jīng)銷商經(jīng)營需要，公司開發(fā)了大量面向特通渠道產(chǎn)品，諸如國辦、中辦、人大等政府系統(tǒng)專用酒，部隊(duì)專用酒，中石化、中石油專用酒，這些特通渠道代理就好像沙子一樣滲透到各個(gè)領(lǐng)域，使得五糧液獲得了高速成長。
第九種模式：面向終端市場的零售商業(yè)模式。五糧液是國內(nèi)最早構(gòu)建專賣連鎖體系一線名酒品牌，其專賣店高峰時(shí)期達(dá)到上千家。這些密布全國的專賣店對于樹立品牌形象、實(shí)現(xiàn)順價(jià)銷售起到了決定性作用。五糧液豐富的品牌資源與產(chǎn)品線資源，使得其具備通過專賣店手法構(gòu)建封閉性零售終端；遍布全國多層次經(jīng)銷商系統(tǒng)助推了五糧液專賣店建設(shè)步伐。
第十種模式，以內(nèi)部員工為主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)型商業(yè)模式。股份公司內(nèi)部還存在一種創(chuàng)業(yè)型商業(yè)模式，主要授權(quán)有一定操作經(jīng)驗(yàn)的員工與一定資金實(shí)力的戰(zhàn)略性資源進(jìn)行特定區(qū)域市場開拓，如上海市場八百歲酒業(yè)，如針對特定政商務(wù)資源定制酒營銷模式等都屬于這種操作模式。
五糧液商業(yè)模式重構(gòu)設(shè)想
目前來看，五糧液品質(zhì)沒問題。作為全球最知名的烈性酒巨頭，其產(chǎn)能與質(zhì)量都是經(jīng)得起考驗(yàn)的。五糧液品牌沒問題：作為中國最早實(shí)施品牌化運(yùn)作白酒企業(yè)，五糧液品牌戰(zhàn)略始終走在行業(yè)前列，其品牌價(jià)值一直高居行業(yè)榜首。五糧液消費(fèi)沒有問題。表面上看五糧液遭遇了消費(fèi)市場壓力，但是消費(fèi)市場對于五糧液市場需求從來就沒有萎縮。，五糧液戰(zhàn)略也沒有問題。五糧液作為中國酒業(yè)大王戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略地位并未根本性改變。五糧液主要問題是廠商關(guān)系、商業(yè)模式與渠道結(jié)構(gòu)，只有在重構(gòu)廠商關(guān)系上做出改變才有未來。
首先，五糧液的復(fù)雜商業(yè)模式是建立在白酒爆發(fā)性增長時(shí)代背景下，隨著白酒量增出現(xiàn)下滑，甚至于過剩，白酒商業(yè)資源退出將呈現(xiàn)出難以遏制的狀態(tài)。過去黃金10年。白酒在規(guī)模上實(shí)現(xiàn)了巨大突破，行業(yè)景氣指數(shù)高昂時(shí)代，商業(yè)資源被極大地激活了，導(dǎo)致商業(yè)高度活躍。如今不一樣了，白酒進(jìn)入到一個(gè)景氣指數(shù)很低狀況，商業(yè)資源比較走向更加保守，商業(yè)資源這種變化對股份公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型將帶來挑戰(zhàn)。
其次，五糧液的復(fù)雜商業(yè)模式是建立在白酒價(jià)格躍升基礎(chǔ)之上，隨著高端白酒價(jià)格回歸真實(shí)，商業(yè)獲利空間被大幅度擠壓，商業(yè)資源退出成為必然選擇。過去黃金10年，白酒價(jià)格出現(xiàn)了倍增式增長，白酒價(jià)格帶從300元躍升至千元價(jià)格帶，使得各種商業(yè)資源在價(jià)值鏈上滿足多元化需求，各路資本基于利益考量紛紛進(jìn)入白酒行業(yè)進(jìn)行博弈。而目前狀況是白酒價(jià)格經(jīng)過兒輪調(diào)整之后已經(jīng)迅速回歸到真實(shí)，成本與零售價(jià)之間戰(zhàn)略空間越來越有限，導(dǎo)致復(fù)雜商業(yè)模式缺少價(jià)值基礎(chǔ)，五糧液必須面對重構(gòu)商業(yè)價(jià)值鏈艱巨任務(wù)。
隨著白酒行業(yè)競爭進(jìn)入白熱化狀況，超級模式所帶來的成長煩勞將日益深度影響五糧液市場化變革步伐，五糧液必須面對商業(yè)模式變革現(xiàn)實(shí)。
第一，機(jī)會性經(jīng)銷商面對行業(yè)頹勢發(fā)起破壞性價(jià)格戰(zhàn)。實(shí)際上，五糧液最近之所以出現(xiàn)價(jià)格惡性競爭，不得不說與五糧液機(jī)會性經(jīng)銷商恐慌性拋貨有相當(dāng)關(guān)系，面對機(jī)會性恐慌性拋貨，五糧液需要審慎地應(yīng)對，特別是加強(qiáng)對主流經(jīng)銷商戰(zhàn)略性保護(hù)。
第二，繁復(fù)的各層級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)化布局與五糧液自身所推行的渠道扁平化必然形成戰(zhàn)略重疊，導(dǎo)致五糧液渠道扁平效果大打折扣。實(shí)際上，五糧液最近兩年渠道變革方向與戰(zhàn)術(shù)性方法都十分準(zhǔn)確，但是關(guān)鍵問題是，五糧液大商也在推行渠道扁平化，并且出于生存需要，這些大商渠道扁平化力度與效率會更高，必然局部影響五糧液自身渠道扁平化。
第三，高度重疊價(jià)格帶增加了五糧液自身與大商之間的內(nèi)部競爭，五糧液需要進(jìn)一步壓縮價(jià)格帶寬度。黃金十年，五糧液選擇了四種維度進(jìn)行營銷模式戰(zhàn)略選擇。即以價(jià)格帶作為維度，開放多樣化品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性覆蓋；以品牌價(jià)值維度，以消費(fèi)者價(jià)值認(rèn)知構(gòu)建多樣化品牌進(jìn)行市場開發(fā)；以品類為維度，覆蓋濃香、醬香實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略占位；以市場為區(qū)隔進(jìn)行市場戰(zhàn)略性覆蓋。隨著市場進(jìn)入到大單品時(shí)代，五糧液四個(gè)維度內(nèi)部之間競爭加劇了，一定程度上影響了公司自身調(diào)整進(jìn)度。
第四，競爭性品牌與五糧液大商之間戰(zhàn)略結(jié)盟需要引起五糧液股份高度關(guān)注。作為培養(yǎng)中國白酒大商最多的酒業(yè)大王，五糧液必須要高度重視可能流失的大商資源，特別是有一些指標(biāo)性大商對于五糧液核心競爭策略非常了解，稍有不慎將會給公司未來發(fā)展帶來戰(zhàn)略性影響，五糧液需要盡快推出商業(yè)變革策略，解決大商戰(zhàn)略整合問題。
五糧液有今天的市場成就起源于其超級商業(yè)模式，也必須從改革商業(yè)模式作為突破后，實(shí)現(xiàn)公司化蝶成蛹的轉(zhuǎn)身。
一、大幅度壓縮機(jī)會性經(jīng)銷商生存空間，釋放一定市場空間。雖然五糧液面臨著巨大成長壓力，但是，從穩(wěn)定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，公司仍然要制定堅(jiān)決措施，壓縮機(jī)會性經(jīng)銷商生存空間，向戰(zhàn)略性經(jīng)銷商釋放成長空間，為公司推動戰(zhàn)略性變革創(chuàng)造必要環(huán)境與基礎(chǔ)。其實(shí)，隨著白酒行業(yè)集體性轉(zhuǎn)身，機(jī)會性經(jīng)銷商創(chuàng)造奇跡可能性越來越小，公司不能期待機(jī)會性經(jīng)銷商改變業(yè)績，更應(yīng)該將戰(zhàn)略性資源向有市場基礎(chǔ)與懂市場經(jīng)營的大商轉(zhuǎn)移。
二、大幅度壓縮商業(yè)模式層級，構(gòu)建健康、可持續(xù)商業(yè)模式體系。作為一個(gè)快速消費(fèi)品企業(yè)，五糧液開創(chuàng)了多元化商業(yè)模式先河也必將為多元化商業(yè)模式所累，對于公司來說，大幅度壓縮商業(yè)模式層級應(yīng)該成為商業(yè)變革方向，引導(dǎo)大商進(jìn)入到專項(xiàng)產(chǎn)品領(lǐng)域，著力制定新型經(jīng)銷商成長戰(zhàn)略，將商業(yè)模式層級從現(xiàn)在九級調(diào)整至3-4級，通過相對簡約商業(yè)模式推動公司白身戰(zhàn)略調(diào)整。
三、引導(dǎo)經(jīng)銷商進(jìn)入到制造商領(lǐng)域，開創(chuàng)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。實(shí)際上，五糧液豐富的產(chǎn)能與豐富的品牌使得股份公司具備創(chuàng)造新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元可能，公司應(yīng)該創(chuàng)造性地在上游構(gòu)建平臺，讓一部分經(jīng)銷商以財(cái)務(wù)投資者面孔進(jìn)入到制造商領(lǐng)域，防止大商進(jìn)入到競爭對手領(lǐng)域。
四、通過資本方式參股，或控股一部分有實(shí)力的大商，形成資本紐帶。根據(jù)我們對于大商戰(zhàn)略研究發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)一部分五糧液大商對于資本市場還是有渴求的，公司可以在資本層級施以援手，創(chuàng)造廠商共贏。
五、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)態(tài)戰(zhàn)略性突破。必須看到，有相當(dāng)一部分五糧液經(jīng)銷商都是通過五糧液專賣店起家的，五糧液也曾為此制訂了很多雄心勃勃戰(zhàn)略，但是，面對行業(yè)戰(zhàn)略性調(diào)整，擁有全國最大規(guī)模零售連鎖終端五糧液專賣店竟然無所作為，還是讓我們唏噓不已。其實(shí)，五糧液應(yīng)該在專賣店基礎(chǔ)上嫁接電商模式，形成基于O2O戰(zhàn)略平臺，真正創(chuàng)造新的價(jià)值鏈，將商業(yè)與企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)形成不可分割地鏈接。
