為何在面臨壓力和困境時，洋河總能把“創新”的力量運用到極致，并由此找到出路，為何洋河總能比別人多想一層，多邁一步？
最近一段時期，洋河的動作頻繁，先是高調亮相G20峰會，贏得“新國酒”之稱，隨后各路“大咖”名人、乃至外國友人紛紛走進洋河酒廠，親身體驗其實力與文化，而在11月8日的中央電視臺廣告招標大會上，洋河又成功入選國家品牌計劃—TOP合作伙伴。
及至11月16日，世界互聯網大會在烏鎮舉辦，洋河?夢之藍成為世界互聯網大會的宴會用酒，用夢想互聯世界。在種種創新舉措的背后，洋河正在醞釀著一波大“行情”。
說不清從什么時候開始，酒行業出現了“茅五洋”的提法，這是業內指代第一梯隊的簡稱，其實三個字的組成和順序并不固定，但能夠躋身其中者，意味著受到酒行業的普遍認可和尊敬。能夠獲得這樣的行業地位，所憑借的不僅是銷售、利潤這樣的數據指標，還需要企業自身的內在“氣質”——某種獨一無二的精華。
“茅五洋”中的洋河，其氣質和精華無疑在于創新。從洋河藍色經典到雙核驅動，洋河的這些創新之舉，總能在行業內引發一片學習和跟隨的潮流。但酒體可以參照，模式可以借鑒，這種創新的企業密碼卻是別人很難復制的。
酒行業的創新“教科書”
在白酒行業，洋河以創新意識和創新能力見長，特別是近十幾年來，洋河的一系列創新舉措，不僅給企業帶來了巨大的發展成就，更對行業產生深遠影響，堪稱創新“教科書”。
洋河具有悠久的釀酒歷史，當地是我國酒類制造生產的主要源頭之一。進入上世紀80年代初，正值農村改革開放時期，白酒由“奢侈品”轉變為大眾消費品，市場容量迅速擴大，洋河則在第三屆全國評酒會上榮獲全國名酒稱號，憑借名酒效應贏得了廣大消費者的喜愛；到上世紀90年代，隨著全國經濟迅速發展，白酒市場迎來了空前繁榮，洋河也取得了長足發展，銷量口碑都有了進一步發展。
而真正表現出洋河的強大創新能力，還是從2003年左右開始，也就是洋河歷史上的第三個發展高峰。
世紀之交，由于受一系列內外因素的影響，白酒行業陷入低迷之中，洋河也遭遇了明顯的市場衰退，產品老化、銷售萎縮，洋河藍色經典便是醞釀誕生于這種背景下。從當時到現在的十多年時間里，各界對洋河藍色經典已經有無數次討論，從它的綿柔風味到反傳統包裝（其實是對洋河舊包裝加以重新塑造，也可以說是一種“復古”），從它的著名廣告語到“1+1”營銷模式，都被酒業廣泛關注乃至效仿。在當時的白酒市場上，這些元素極其與眾不同，使洋河藍色經典從頭到腳到散發著“創新”的氣息，一段時間內，白酒行業談及創新則言必稱洋河。
但在巨大的成功光環下，我們很多時候都忽視了洋河藍色經典的來之不易。這個酒業創新的里程碑式產品，在論證階段和面市前期，曾受到多方面的強烈質疑。綿柔風格、味重于香的酒體特征，與當時暢銷國內的川派濃香完全背道而馳，這甚至在一些專家眼中都是異想天開，而藍色包裝更是迥異于市場主流，引來經銷商的強烈不滿。能夠一一戰勝這些阻力，洋河的自信堪稱強大，當然也離不開其對市場需求與消費趨勢的準確判斷，這些都是一個創新型企業所必備的條件。所謂創新，往往是打破常規，顛覆傳統，因此首先要有強大的自信，創新才能行得通，更要認清市場看準方向，創新才能走得遠。
經過一段下大力氣的市場培育，洋河藍色經典開始爆發式增長，在其帶動下，洋河的新一輪高速增長拉開序幕。
2002年，洋河公司年銷售額不足3億，而且此前幾年均漲幅不大。
在洋河藍色經典上市的2003年，洋河銷售額便突破3億，次年突破5億，2005年突破8億，公司銷售額在連續7年內均保持50%以上的增長率。
2009年11月，“洋河股份”在深圳證券交易所正式掛牌上市。
2012年，洋河全年實現營業收入172.70億元，不到十年的時間里，洋河銷售額增長了50多倍。
事實上，洋河藍色經典的創新價值可能不止于此，它對消費者需求轉變的把握與迎合，對渠道變革的推動和引領，都具有十分重要的行業意義。從某種角度來說，誕生于2003年的洋河藍色經典，其創新價值有力助推了接下來的白酒行業黃金發展期。
洋河藍色經典的創新性似乎正在洋河微分子身上重現。相比于當年的“綿柔”特色，“微分子更是打破了傳統白酒的思維定式，以傳統固態發酵和細胞固定化技術相結合，讓人們隱約看到了健康白酒時代的面貌。無論是數千次、幾萬次的市調和臨床研究，還是欲揚先抑的市場導入方式，洋河微分子與洋河藍色經典之間都有著一脈相承的關系，代表著不同時期的白酒產品創新標桿。
如果說產品是洋河創新能力的外部表現，那么近年來對于企業結構與經營布局的戰略調整，則表明“創新”是這家企業骨子里的東西，是洋河在遇到問題時的“本能”反應。
2012年底，酒行業的深度調整期來臨，受“八項規定”、嚴控三公消費等外部因素影響，高端白酒消費下滑明顯，另外，庫存壓力和消費者斷層危機也相繼暴露出來，包括洋河在內的很多名酒企業，都陷入到業績放緩、增長乏力的不利處境。2013年，洋河實現營入150.19億元，同比下降13.13%，實現凈利潤50.15億元，同比下降18.51%。
面對這種情況，洋河再次體現出自身的創新所長，從企業結構、戰略布局到市場運營手段，一系列緊跟時代腳步的調整舉措，為企業再次贏得了發展主動。
在這段時期，洋河的重磅創新之舉，當推其“雙核創新”戰略。所謂“雙核創新”，即以蘇酒集團主導“顛覆性創新業務”，從經營業務向經營生態轉變，包括轉型轉制，尋求長遠的爆發性增長；股份公司則側重于傳統主業，確保白酒業務的穩定增長。在雙核創新的驅動力下，洋河針對互聯網建設、社區化營銷、時尚化消費、包括渠道架構的優化、產品的迭代升級，都取得了實質性突破，使企業迅速適應了新的消費環境，實現了增長動力的換檔重啟。2015年，洋河實現營業收入160.46億，同比增長9.36%；實現凈利潤53.74億，同比增長19.22%。
“雙核驅動”戰略的實施，其意義在于將創新確定為企業發展主線，相比于產品、營銷的創新調整，“雙核驅動”解決的是長遠問題，為洋河創新發展奠定了制度和組織的保障。相應的，邁出“雙核驅動”這一步，洋河也必須面臨更大的壓力，一個創新產品不成功，可能會對市場增量造成影響。一個創新模式不成功，可能會對局部性、階段性的銷售工作造成影響。但如果“雙核驅動”量級的戰略出現些許偏差，就可能危及企業命脈。從目前實際情況來看，洋河再次成為了自我挑戰的“贏家”，但這顯然只是個開始，接下來還有更大的創新空間等待洋河去探索和嘗試。
在行業復蘇發展的關鍵拐點上，洋河再次憑借其創新能力，成為了“教科書”般的標桿引領。為何在面臨壓力和困境時，洋河總能把“創新”的力量運用到極致，并由此找到出路，為何洋河總能比別人多想一層，多邁一步？這種看似習慣性、自覺性的企業“本能”，實則來自長期傳承和積累，也正是我們所要尋找的企業密碼。
洋河的“創新力”是如何養成的？
實際上在2003年之前，洋河的創新表現并不突出，盡管其長期都是中國優秀白酒的重要代表之一，但論及創新，在其之前有“降度降價”的古井貢、率先提價的五糧液、勇登央視舞臺的魯酒群體、橫空出世的酒鬼酒、水井坊、國窖1573等，都因顛覆性創新而名動一時。與他們相比，洋河處處都更像一個循規蹈矩的傳統型白酒企業。
洋河的創新意識是怎樣覺醒的？其今天如此強大的“創新力”又是如何養成的？這恐怕要從楊廷棟和張雨柏二人說起。
1997年12月，時任江蘇省泗陽縣委副書記、常務副縣長的楊廷棟出任江蘇洋河酒廠集團有限公司黨委書記、董事長兼總經理，也是這一年，洋河酒廠進行了首輪改革，江蘇洋河集團有限公司正式掛牌成立。
2002年12月，時任泗陽縣委常委、副縣長張雨柏也來到洋河，任常務總經理。幾乎同一時間，洋河迎來了真正意義上的改革，通過股份制改造，以國有控股、高管和外來資本參股的方式進入市場化軌道。
楊廷棟是以救火隊員的身份來到洋河的，當時，這家名酒廠正經歷著前所未有的“冰凍期”。在川酒軍團的強大攻勢下，洋河的市場陣地大面積失守，加之其應對不利，產品價格常年處于20幾塊錢的低位上，根本無法滿足當時消費者的“體面”需求，很多江蘇本地人都開始放棄洋河而轉投川酒了。
洋河的創新意識就是在這種“生死邊緣”被逼出來的。繼續走老路肯定是死路一條，而模仿川酒恐怕也是兇多吉少，最終只能成為他人的嫁衣和炮灰，洋河必須尋找自己的新方向。
需要指出的是，楊廷棟對洋河的改變不是立竿見影的，而是在他來到洋河幾年后才顯現出來，這時候，他已經從政府主導型思路向著企業主導、市場主導型思路轉變，他所推進的企業創新，非常重視市場基本面的支撐保障。
在洋河藍色經典的研發期間，楊廷棟經常親自帶隊下市場，對消費者和經銷商進行抽樣調查，確定更適宜的口感、度數、消費訴求和市場價位等。據說，當年楊廷棟等人在徐州調查市場，一組人每天很早就出門而去，深夜才回，有聚在一起“密謀”到很晚，因為行動過于“反常”，還引起了賓館服務人員的“警覺”。最終，經過對數千位消費者的口味和舒適度測試，洋河藍色經典的酒體才確定下來。
有創新的魄力和底氣，又肯下“笨力氣”去做務實的基礎工作，在業界眼中，楊廷棟是個內斂而充滿智慧的企業家，他用循序漸進的溫和方式，喚醒了洋河的創新意識，洋河的基因密碼從這里開始被改寫，企業命運也發生了根本性轉折。而洋河的幸運在于，其創新初期雖然也曾遇到過一些爭議，但之后所取得的巨大市場成功，完全擊碎了質疑，這對于洋河剛剛覺醒的創新精神，無疑是一種巨大的鼓舞和肯定。
相比于楊廷棟，張雨柏在來到洋河之前，已經積累了豐富的企業管理經驗。1988年，24歲的張雨柏被提升為科級干部，然而他的理想卻是做一名企業家，盡管當時有很多人不理解，但張雨柏還是堅持自己的想法。不久后，他如愿被調到了企業工作，從那以后，張雨柏先后擔任江蘇泗陽印刷廠廠長、江蘇中意玻璃鋼有限公司董事長等職務，并且都為企業帶來了顯著的發展成就。直到上世紀90年代末，張雨柏才重返機關。
因此，當張雨柏來到洋河的時候，他的角色不是救火隊員，而是一個探路人和引路人。他具有更多的市場化視野和時代性思考，經由張雨柏之手，洋河的創新意識不斷強化，成為一種企業文化，創新對于洋河的價值不再是解決階段性問題，更是徹底改變企業形態，使洋河成為一個創新型企業，將創新力固化為核心競爭力之一。
張雨柏說“像大企業一樣思考，像小企業一樣行動”。于是，當他在信息專報中看到“某網上月銷售同比增長250%”時，他快速做出批示，要求公司有關部門立即著手展開互聯網營銷調研，盡快讓洋河駛入互聯網營銷軌道。幾年后，洋河在酒業互聯網發展方面已經建立起明顯的領先優勢。
張雨柏說“人不是立足當前規劃未來，而是立足未來規劃當前”。于是，在面對白酒深度調整的不利情況時，其所做出的反應是對企業戰略布局及組織架構進行創新調整，除了調整產品定位和營銷策略，以適應市場形勢，還通過互聯網、大數據等現代化途徑，尋求顛覆性創新，去尋求“以健康體驗為核心的技術革命，以互聯網為核心的商業模式創新，以資本為手段的產業重組和資源整合”。
其實絕大多數企業都能意識到創新的重要性，但在實際能做到什么程度又是另外一回事。從創新意識到創新能力，再到創新成果，其中每一步都包含著艱巨挑戰，張雨柏恰恰是個擅長于此的人。
回顧洋河近20年的發展，我們會發現在楊廷棟和張雨柏兩個人的身上，既有一脈相承之處，也有截然不同之處。
兩個人都敢于創新，也善于創新，而在具體風格上，楊廷棟似乎更有“闖勁”，畢竟在當時洋河的困難處境下，除了“闖”之外也別無辦法，只能靠行動找出路。而到了張雨柏時期，洋河已進入行業第一集團，所面臨的主要問題是如何持續健康發展，因此，張雨柏的理論性和思考性更強一些，通過研究總結事物內在規律，使創新成為常態化和制度化，不斷提升企業發展的格局與空間。
一個喚醒洋河的創新意識，一個又使這種意識成為能力，與企業機體充分融合在一起。兩任領導之間的性格互補性，最終確定了洋河強在創新的企業特質。
2015年2月，王耀、鐘雨分別出任洋河股份董事長和總裁，兩人在白酒行業均有很深的資歷，對洋河了解極深。他們很可能是洋河未來創新發展的具體操盤手。
王耀認為，要實現與時俱進的企業發展，關鍵在于做好四件事：要做好以用戶體驗和健康為核心的技術創新，要做好以互聯網轉型為核心的商業模式創新，要做好以資本為紐帶的產業并購和資源整合，要努力推進企業體制和機制創新。
在鐘雨看來，在今后的創新發展中，洋河一是要加強科技創新，積極運用高端的科技改良工藝，提高傳統白酒行業的現代化水平，二是緊緊把握互聯網的機遇，保持企業在思維和行動方面的領先性，三是推動管理創新，建立更加科學高效的現代企業機制。
傳統需要繼承，而創新“密碼”同樣需要傳承和延續。通過王耀、鐘雨對于創新的理解和把握，我們可以預見，洋河的未來創新將更加精彩。
洋河的創新之路去往何處？
洋河似乎特別善于抓住行業拐點的機遇，在不利形勢下尋找創新轉機，由此實現企業的改造升級，提高行業地位。不放過每一次“危機”的洋河，倒有點像宿遷當地的著名歷史人物“楚霸王”項羽，在背水形勢下贏得巨大的戰略性勝利。
有過類似經歷的宿遷人還有一個，京東集團的締造者劉強東。
劉強東1974年生于宿遷，1998年，劉強東揣著1.2萬元積蓄，在北京中關村租了個小柜臺售賣刻錄機和光碟，柜臺名叫“京東多媒體”。到2003年，劉強東已擁有12家連鎖店，成為中國最大的光磁產品代理商。
然而那一年，“非典”來了，劉強東的門店一個顧客也沒有，短短21天時間，他虧損了800多萬。怎么辦？當時不知BBS為何物的劉強東，不得不帶領員工在各大網站發帖，并注冊了幾百個QQ號去推銷產品，第一天就成交了6筆生意。到2003年6月，非典得到控制，劉強東線下的生意恢復正常，但他仍繼續經營線上市場。2004年底，劉強東決定關閉實體店，徹底向電子商務轉型。之后關于京東的發展故事，就是廣為熟知的了。
被逼出來的創新，在面對困境時超乎常人的堅韌和智慧，這是宿遷的一種“秉性”嗎？有可能吧。但這種秉性固然是一種寶貴“特長”，如果滿足于此，停留于此，則可能成為企業發展的局限。
試想，如果洋河的創新競爭力僅在行業困難時期才有所為，那在其他時間段又該怎樣保證企業的優勢地位呢？比如在近期，隨著白酒市場的明顯復蘇，茅臺、五糧液等產品的價格紛紛上漲，表明這些名酒企業在品牌價值表現上仍處于領先地位，包括對市場供需關系的把握也非常到位，反觀洋河，其價格的彈性表現并不明顯。另外，洋河在全國范圍的表現很不平衡，在江蘇等市場處于優勢地位，而在其他一些區域市場的地位則并不穩固。要想改善這些情況，顯然更需要洋河在常態方面有更多創新的亮點表現。
張雨柏對這一點已然有所察覺，在他看來，在對待企業創新上，發現問題和解決問題，確實能夠帶來增長，但長遠來看，這是缺乏效率的。“人們已經發現的問題，往往不是深層次問題，其帶來的增長也是有限的、短期的。”
那么洋河的創新之路將去往何處？筆者分析認為：
1、品牌的創新升級。洋河接下來的增長途徑是全國化，無論“新江蘇”市場還是更廣泛的全國化布局，都需要更強有力的品牌背書。當洋河在江蘇省內作戰，自己的品牌就是優勢，但是在外圍市場，面對全國性品牌和當地品牌，這種優勢可能瞬間成為劣勢。從近期的“新國酒”傳播、入選央視國家品牌計劃等情況來看，洋河的品牌攻勢已經發動，而在當前的互聯網、新媒體時代，在品牌的傳播和塑造方面是大有創新文章可做的。
2、模式的創新構建。在2016年“雙十一”當天，洋河官方旗艦店在全網酒類店鋪的銷售指數中排名第5，而排名比起靠前的酒類生產企業店鋪，僅有茅臺旗艦店一家。聯系到洋河近期對社區化營銷、APP平臺、“柔性生產”等各方面的扎實準備，其未來的市場運營模式有很大的創新空間——基于互聯網、大數據、消費者主權的創新構建。
3、路徑的創新設計。名酒企業的并購擴張，是今年酒行業的一個熱點趨勢，古井貢收購黃鶴樓，瀘州老窖與詩仙太白深入接洽，以及洋河收購貴酒。特別是由于洋河目前抱有較強烈的擴張發展愿望，而在外部各地市場的品牌成熟度和渠道情況又很不平衡，通過選擇收購優質酒企，有可能使洋河的增長提速。但要實現這個目標的難度較大，畢竟合并多年的“雙溝”至今未得到充分釋放，之前收購的一些小型酒企也未見明顯增長。跨區域整合、多品牌運營都是洋河未曾“征服”的領域，也是其創新的一個重要發力點。
除此之外，洋河在企業形態、營銷手法、產品內涵上都有創新需求，調整后的“雙核驅動”結構已為此做好準備，根據張雨柏的“趨勢決定創新”理念，洋河的創新密碼有望進一步優化編寫。而這也是決定“茅五洋”未來組合與排序的關鍵所在。
