2001年8月29日，青島啤酒董事會一紙任命，金志國一下被推到前臺，出任青島啤酒股份有限公司總裁。由此刻起，青島啤酒的戰略計劃開始由彭作義時期的“做大做強”變成了“做強做大”，看似不經意的順序調換，卻反映出青啤戰略由“外部擴張”向“內部整合”的重大轉型。青島啤酒謀略整合全局至此開始。

　　“啤酒作為傳統行業，不應該是一個變兩個、兩個變四個的快速裂變過程，那樣跨越式的發展早晚要摔倒，抓住機會可以跳一步，但是持續地跳肯定摔倒，能力和規模的擴張一定要同步，它不應該有大起大落。它一定是有合理的東西做支撐，這就是傳統行業的規律。”金志國認為一個企業若在短時間內規模擴大了2～3倍，以前的經營理論必然不能再適應企業的發展，為了永續經營和更健康地發展，這個企業就要對自己的環境、使命、核心競爭力反復提出疑問，對發展中的風險和危機進行思考。

　　金志國的辯證思維是他擅長謀略的根本，他的戰略藍圖——在充分的準備工作后，發力加速向前。開始，他針對整個市場形勢，了解自己的實際情況，關閉了部分不盈利的工廠，給很多人留下了懸念。通過內部整合、市場整合、品牌整合等一系列的調整，青啤市場運作能力、管理能力、員工素質都有很大提升，無論在市場開拓方面，還是生產運營管理方面都有足夠能力支撐企業的高速發展，整合已經給青啤奠定了比較深厚的基礎。

　　在整個變革過程中，金志國的角色是設計師和布道者，按照他的構想和實施意圖，深度整合與組織變革在平穩推進中。2002年，青啤與美國AB公司結盟，對青島啤酒而言，引進資本的同時，更重要的是把AB公司的市場營銷經驗，先進的生產技術，現代化的企業管理機制也一并引進了青啤，加速青島啤酒國際化進程。AB，是一匹狼，毋庸置疑！金志國說，與狼共舞，自己也要成為一匹狼，狼群的實力比孤狼要強得多。在這一年中，青島啤酒不僅順利地繼續他的整合過程，還進行了兩起大的并購。在取得市場成功后順利建廠臺灣，青島啤酒進一步加快了海外擴張的步伐。

　　金志國對青啤這幾年的整合這樣理解，“青島啤酒這幾年來，通過前一輪的擴張再進入到整合，我們在整合的過程中實際上也在進行擴張，整合的是資源，擴張的是能力。”

　　5年后，青島啤酒一改低調姿態，顯得活躍異常，毫不畏懼地展示自己的進取之心。2007年2月12日，青島啤酒第三有限公司年產40萬千升啤酒項目一期20萬千升項目開工建設；4月23日，青島啤酒二廠“新增20萬千升擴建項目”竣工，投產后青啤二廠的產能將達到45萬千升，成為青島啤酒公司生產能力最大的工廠；4月24日濟南新建年產啤酒40萬千升的生產項目一期30萬千升項目開工奠基，年底投產；2007年底，青島啤酒（徐州）彭城有限公司搬遷新建一期20萬千升的項目也將預計投產，在4月19日結束的青啤董事會上又批準了青島啤酒（日照）有限公司年產啤酒22萬千升搬遷項目和四川成都新建年產啤酒20萬千升（一期10萬千升）生產基地項目。

　　青島啤酒五年積累功力深厚，總裁金志國在談到新一輪的擴張時這樣表示，“通過5年的整合，青島啤酒經營能力大大提高，所以新一輪增長是必然的，任何一個企業不能永遠的擴張，也不可能永遠的整合。整合和擴張是在交替的，在整合積聚力量之后，青啤會步入一個整合與擴張并舉的時期。青島啤酒作為中國知名啤酒品牌、在世界上具有影響力的品牌，有責任保持和發展在全國的領先地位，這也是青島啤酒每個員工的歷史責任。隨著整合的深入，青島啤酒強身健體，相信新一輪的擴張，能力會更強，速度會更快。未來三年是青島啤酒飛速發展的三年，做中國啤酒行業的領導者，做國際市場開拓者的戰略模式定位讓青島啤酒堅定的邁出了二次擴張的步伐。”

　　提到青啤的創新，金志國顯得很自信，因為最近幾年青島啤酒無論在技術、管理、營銷等方面，都有令同行艷羨的突破。

　　幾年來，青啤的產銷量由2001年251萬千升增加到2006年的454萬千升，同比增長81%;銷售收入由2001年的52.7億元增加到2006年的116.7億元，同比增長121%；利潤總額從2001年的1.8億元增長到2006年的6.15億元，同比增長242%；品牌價值從2001年的67.1億元增加到2006年的224.73億元人民幣，同比增長234.9%，目前以青島、漢斯等為代表的公司前六大品牌銷量占總銷量的75%，品牌優化和產品結構調整效果明顯。由此，青島啤酒進入了國際啤酒企業前八強的行列，國際化道路也越發清晰。這些基于戰略調整帶動經濟指標的裂變式增長與金志國上任后實施的一系列創新舉措密不可分的，他帶領著青島啤酒以科學發展的理念，及時且富有前瞻性的提出了由“做大做強”向“做強做大”的戰略轉變，防范了企業由于快速擴張帶來的經營風險，取得了上述經濟效益。

　　在技術創新方面，他帶領企業快速發展的同時，大力發展循環經濟。組織成員遵循“減量化、再使用、資源化”的3R原則，結合青啤自身生產物料消耗的特點，充分開展內部挖潛，積極開發應用節能技術、清潔生產工藝、廢料回收再利用等技術，使青島啤酒的循環經濟工作走在全國啤酒行業的前列，成為青島市首家通過清潔生產審核的企業，同時被國家清潔生產中心授予“清潔生產審核示范企業”稱號。2003年初被推薦為市循環經濟試點企業。2004年8月被授予山東省清潔生產示范企業稱號。同時還多次獲得山東省資源節約綜合利用先進企業、花園式單位、青島市資源節約型企業、青島市綠色企業等榮譽稱號。

　　基于在循環經濟方面做出的突出貢獻，2006年青啤公司啤酒產量同比增長12%，生產總值實現110億元，同比增長12%，其中，節能降耗實現價值7000多萬元，廢棄物綜合利用價值約1.8億元。綜合能耗同比下降6%，污染物排放總量下降10%。

　　青島啤酒的高效低耗釀造技術陸續推廣三年，在沒有增加設備投資的情況下，為青啤增加利稅18.97億元，增加產量212萬噸，相當于10個20萬噸啤酒廠的產量。

　　在管理創新方面，青島啤酒引入關鍵過程控制點回顧(CPCPR)方法，將價值鏈上的各個環節逐一“打開”，進行徹底的篩查和剖析，找到影響運營效率和成本的關鍵因素，運用集體智慧對問題點提出解決方案，完善和提高整體運作效率，降低了成本形成新的利潤源。

　　在營銷創新方面，金志國在體驗經濟的大背景下，提出了“三位一體”的營銷模式。結合體育營銷，公司組織了許多特色的事件營銷活動，如“觀球論英雄”、“2006中網公開賽”、“我是冠軍”、“四川味道”、“廈門馬拉松”、“夢想彭城”、“上海九子大賽”、“好運北京2006青島國際帆船賽”、“大篷車”路演等一系列事件活動。將品牌傳播、消費者體驗和產品銷售三種手段有機結合。“三位一體”理論，第一次將“體驗”提升到了理論的高度，成為中國營銷界的一大理論突破。

　　金志國帶領下的青啤公司在大力發展青島啤酒的同時，也熱衷于社會公益事業，1998年，洪水肆虐。公司連夜奮戰，趕制出價值1100萬元的青島啤酒慰問前線將士；2003年，“非典”襲來，青啤公司捐款100萬元，職工自愿捐款超過12萬元，與全國人民一道共抗“非典”；向“中國兒童慈善活動日”捐款50萬元；向新疆齊勒烏澤克鄉中學捐款50萬元；向青島市教師節表彰大會捐款72萬元……

　　另外，金志國認為責任對于青啤是一項長期堅持的行動。青島啤酒每年投入100萬元作為“青島市愛心基金”幫助弱勢群體；每年贊助青島市青年志愿者10萬元赴貴州進行智力扶貧，并主動接收志愿者到公司工作；每年向青島市貧困殘疾人安居工程捐款數十萬元，累計數百萬；每年叁加青島市慈善一日捐活動，每次捐款數十萬。

　　在教育支持上，一方面，青島啤酒大力支持科教、文體和衛生事業。1996年開始拿出200萬元設立青島大學一青啤獎勵基金，作為獎學金贊助貧困學生；并發動全體員工捐資贊助希望工程；對西部學校，不但實行捐款，還主動接收參加西部支教的志愿者；多年來，一直贊助山東省輕工業學院和青島啤酒學校，每年向無錫輕工業學院捐款30萬元。另一方面，青島啤酒還開始了支持教育的另外一種與眾不同的方式——將校辦工廠納入供應商體系，支持校辦工廠發展。