今天我們就來比較一下行業最優秀的產區和最優秀企業之一的洋河，且看它們之間有何異同點，洋河能給川酒帶來哪些啟發。

單品牌路線背后的組織

　　產品是最外在的競爭要素，圍繞著產品才能進行各種市場資源、要素的重組、布局。我們先比較一下川酒和洋河在產品上的區別。從大的方面來說，川酒的產品構架是“1+n”模式，即一個戰略核心的高端產品，后面跟上一堆“小兄弟”（見下表），而洋河是由一個藍色經典裂變成了三個系列，是1變n。一直以來洋河銷售收入有八成都是藍色經典系列貢獻的，雖然也擁有“雙溝”這樣的名酒品牌，但實際運行中仍然是主打藍色經典。而川酒中除了五糧液、劍南春外，在“1+n”架構中，“n”這部分所占比例其實比較高。

　　“1+n”的核心在“1”上，這是每個川酒企業的核心、戰略性的產品，也是每個企業著力點所在。川酒意圖在于通過做強、做大這個核心產品，然后帶動下線產品銷售，在這方面瀘州老窖做得比較成功，始終用一個“窖”字統領集團的產品線。洋河當然也奪向中高端邁進，但它沒有突出那個高端的“1”，而是通過系列化向高端延伸，這個系列化分兩步，第一步是藍色經典裂變出天之藍、夢之藍，第二步再將夢之藍系列化，裂變成夢3、夢6、夢9。當然，憑借洋河的實力，完全可以單獨推出一個高端單品來，但洋河沒有這么做，它采取了更穩妥的系列化策略，用多個產品在次高端和高端價位上同時出擊。

　　所以，相對于川酒的群狼戰術，洋河走的是單品牌路線，同時在高端價位上則采取系列化的路線，而非單品突破。單品牌路線讓洋河得以聚焦資源，而高端系列化讓其在次高端和高端之間游刃有余。在2012年之前，夢6、夢9成為明星產品，而最近幾年，則由夢3、夢6來完成這個任務。這不像川酒的那個“1”，在市場形勢急轉直下之際，只能降價應對。

　　為什么洋河能采取單品牌路線？筆者認為這要歸功于人的力量。在我們這個行業，如果你的品牌力弱，那么人就要勤奮，人的力量可以彌補品牌方面的不足，從而最終把品牌做強。可以說，藍色經典（尤其是海之藍）是目前行業中多年來唯一能夠在全國大范圍內實現深度分銷的品牌，除了洋河全國性的品牌拉力外，最關鍵的是洋河達到了區域強勢企業那種精細化的地面推力。洋河在全國近萬人的營銷隊伍保證了這種精細化的實施，顯然這個組織是非常高效的，在業內也是有口皆碑。憑借這樣高效的組織，洋河得以“越過”經銷商來掌控市場，而不像大多數企業那樣——市場由經銷商掌控。雖然洋河一直在說廠商之間“1+1”合作模式，其實這兩個“1”完全不對等，在強勢的廠家營銷組織面前，經銷商在某種程度上被弱化了。我們經常會聽到某個經銷商因為洋河的扁平化而怨氣沖天，抱怨廠家不近人情，卻又無可奈何。在生意場上，人情是必要的，但生意雙方博弈籌碼的多寡更重要。

組織背后的那個家長

　　當然人多不是關鍵，只要發得出工資，哪個企業都能把隊伍擴充到上萬人，但要讓一個龐大組織實現高效運行不是誰都可以做到的。筆者認為，這個高效組織背后是其家長式的領導，這個家長就是張雨柏。

　　根據筆者多方面的了解與觀察，張雨柏在洋河內部已經被奉為權威、導師，他的營銷思想、戰略戰術可以在最短的時間因迅速抵達一個城市經理辦公室，然后體現在市場上，最終可能會形成類似語錄這樣的指導綱領。還記得三年前，一位區域經理告訴筆者，“張總提出了橫向到邊、縱向到底的要求后，我們下面就迅速組織學習了”。洋河2014年的業績目標是“保平爭5”，即確保業績持平，爭取5%的增長，在這個目標的要求下，很多區域市場居然能夠在前三季度就提前完成年度目標，這在行業下行的慘淡環境中堪稱奇跡，也看出來企業戰略目標是如何被徹底貫徹的。

　　所謂家長式領導，其實在中國乃至華人社會里都是一種普遍現象，這種風格保證了領導人對組織的威權領導。這種威權看起來有人治的特點，但讓組織具備了嚴明的紀律，并保證領導人對整個組織的絕對權威。在威權領導下，領導者強調其權威是絕對、不容挑戰的；對部屬則會進行嚴格控制，而且要求部屬毫不保留地服從。在這樣的組織里，一個營銷政策或者業績目標出臺后，會被高效而不折不扣地完成。在西方人看來，華人社會里的這種領導風格具體表現出來就是：嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德廉潔性。我們看張雨柏，雖然在組織內部被奉為“導師”，但卻處處以儒商示人。

　　可以說，洋河所有的營銷策略乃至營銷政策別的企業都做過，或正在做，但效果顯然不可同日而語。我們就以價格管控這樣一個白酒市場上最常見的營銷手段為例，在物流上藍色經典并沒有什么領先的技術手段，靠的就是嚴格執行，決不妥協。我們經常會聽說某個經銷商因為竄貨問題而被洋河嚴厲處罰，被罰者往往到處找關系，但最終還是按制度辦事。像海之藍這樣一個大流通的產品，十多年來在市場上能夠始終把價格控制在100多元的水平，這不能不說是個奇跡。

　　在白酒這個行業里，張雨柏與五糧液集團曾經的領導人王國春風格頗近，這兩位家長在企業內部都顯示出了其強勢而雷厲風行的一面。在中國特色的市場經濟體制下，一個領導人的強勢往往意味著該領導人對企業的持續、穩定的把控，有了這樣的把控，企業才能做到這一點：基于長遠考慮而采取應該采取的市場策略，而不是非市場策略。

學者生，似者死

　　回過頭來我們再看川酒。在“1+n”產品構架下，川酒在營銷層面走的還是五糧液、茅臺的路線，即品牌傳播加傳統的經銷商分銷路線，即廠家承擔品牌傳播任務，這是在空中，而地面交給經銷商。應該說，這種模式是比較適合這個產品框架的。不過，隨著“1”的弱化，下面“n”的地位相對提高，川酒普遍開始重視起團隊的建設來。

　　瀘州老窖是較早為系列產品建立專職公司和團隊的川酒企業，郎酒緊隨其后，一度在全國建立了龐大的營銷組織：更晚一點的是劍南春和五糧液，從2012年這兩個企業開始重視營銷團隊的建設。到了2013年，劍南春的營銷團隊由幾十個人一下子擴張到2000多人：而五糧液則在全國建立了七大營銷中心和相對應的子公司。在某種程度上，川酒的組織擴張是在學習洋河的經驗。除了洋河超常規成功的影響外，也不乏咨詢公司在企業間的傳播。作為同時服務洋河、五糧液、劍南春的咨詢公司，盛初咨詢對于洋河經驗的推廣可謂“不遺余力”，這一點在盛初另一個服務的企業身上也能明顯看出來——過去幾年汾酒營銷組織規模也在急劇擴大。大型企業組織擴張的動力不外乎兩點：第一，加大對主導產品以外的產品推廣力度；第二，強化企業對市場的掌控力度。

　　當然，現在還無法評判川酒的組織擴張、渠道下沉的效果，畢竟只是最近幾年才開始，但從這幾年來看，反映出的問題還是比較明顯的。主要存在下面幾個問題：

　　第一，川酒和洋河的產品框架不一樣，洋河是很多人做一個品牌，但川酒是很多人做很多個產品。所以，組織擴張后的川酒重心往往放在產品的拓展上，更具體的是開戶上，不斷發展經銷商是其主要任務。問題是，在前期如果對市場沒有強有力的掌控，不停地開戶會導致原有經銷商的強烈反感，因為這時候廠商博弈還沒達到洋河那樣的境界。

　　第二，組織下沉后，團隊并沒有貫徹總部的戰略要求，往往優先考慮去做容易做的事情，即先去做主導產品二畢竟主導產品的品牌力強大，這比推廣系列產品順利得多。

　　第三，組織擴大了，但人的思想還停留在過去，尤其是干部隊伍還有強烈的名酒大廠家的做派，服務意識不強。而在具體管理上，很多時候則流于表面，比如通過報表進行管理，對一些新品采取“教科書”般的推廣方式。

　　齊白石曾有名言，“學我者生，似我者死”。學習顯然不是模仿，而是一種再創造，是借鑒優秀者，并結合自身實際的一種創造。筆者擔心，在這輪調整中，川酒在學習中會迷失自己。

　　除茅臺外，洋河實乃川酒近20年來遇到的最強悍之競爭對手。這個競爭對手在黃金十年如日中天，在行業下行期依然強健；這個競爭對手不像曾經的魯酒一樣只是一時之盛，也不像某些徽酒品牌那樣只是在一點上突出。總而言之，這個對手難纏得很，這使得不少川酒企業開始下決心去學洋河。

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