從目前及今后兩到三年的行業(yè)發(fā)展來看，市場快速發(fā)展的形勢已經(jīng)不復(fù)存在，我們已經(jīng)進(jìn)入一個所謂的行業(yè)發(fā)展“新常態(tài)”中。
百億！？這個時候討論這個話題是不是有點奢侈呢！因為行情吃緊，市場下行，曾經(jīng)的兩個百億企業(yè)郎酒和汾酒相繼出現(xiàn)市場下滑，又掉到了百億以下。2014年，確定能夠保持百億規(guī)模的股份公司僅有茅臺、五糧液、洋河三家企業(yè)，瀘州老窖有不確定性。
在新的形勢下，該如何討論百億這個話題呢？白酒企業(yè)又該如何構(gòu)建自己的百億“帝國”呢？
產(chǎn)生百億的行業(yè)環(huán)境發(fā)生巨變
我們先看看過去的百億企業(yè)是怎么產(chǎn)生的。茅臺、五糧液有其特殊性，他們早已越過百億門檻，正向著千億目標(biāo)邁進(jìn)。瀘州老窖、洋河以及曾經(jīng)的郎酒和汾酒的百億是怎么“煉成”的呢？
現(xiàn)在回過頭去看，這些達(dá)到百億級別企業(yè)的最大幸運在于遇到了好的行業(yè)機(jī)會。小米手機(jī)創(chuàng)始人雷軍說過，順勢而為，看起來不夠有情懷，但這是成功的真諦：在形勢好的時候，抓住機(jī)會大干快上，成就一番大業(yè)乃天經(jīng)地義的事情。在2007～2012年白酒行業(yè)最好、最快的這五年，誰能抓住機(jī)會，誰就能快速做大。瀘州老窖、郎酒、洋河、汾酒莫不如此。
當(dāng)然，很多時候我們身處高速增長的環(huán)境中而不自知，以至于很多白酒企業(yè)在那個階段并沒有抓住大好機(jī)會錯失發(fā)展良機(jī)。當(dāng)然也有更多企業(yè)意識到了當(dāng)時的良好機(jī)遇，也提出了諸如百億這樣的業(yè)績口號，但為什么沒做到？因為百億的造就還需要更多的客觀條件。
做到百億的企業(yè)首先是全國性品牌、全國性市場，只有大品牌、大市場才能造就大企業(yè)。仔細(xì)觀察目前的百億集團(tuán)，除了洋河在江蘇省內(nèi)相對集中外，它們其實都沒有那種銷售很集中的優(yōu)勢區(qū)域，有的則是相對集中的區(qū)域。它們的全國化其實首先是品牌的全國化，先讓品牌沒有區(qū)域限制，然后才是優(yōu)勢市場紛紛出現(xiàn)。在全國化理念的指導(dǎo)下，這些企業(yè)均重視品牌傳播，將品牌打造為一個全國性品牌。在央視砸巨資傳播品牌，以前有企業(yè)玩過，今后也會有企業(yè)這么做，但在五年前白酒企業(yè)投入央視都是有心理負(fù)擔(dān)的，因為有上世紀(jì)90年代秦池的反面教材。但郎酒首先打破了這個僵局，進(jìn)行大手筆投入，隨后蘇酒、瀘州老窖等企業(yè)快步跟進(jìn)央視，各自成就了自己的大品牌、大市場。當(dāng)然，這些都是名酒品牌，名酒具有天然的全國推廣優(yōu)勢。
用全國性品牌和全國性市場這兩個指標(biāo)來衡量目前的白酒企業(yè)，其實能夠達(dá)標(biāo)的很少。目前大多數(shù)白酒品牌其實都是區(qū)域強勢品牌。有些區(qū)域強勢品牌盡管體量頗大，比如銷售額在20億元、30億元甚至更大，但視野長期都是局限在省內(nèi)市場，資源當(dāng)然全部傾斜在省內(nèi)。
從目前及今后兩到三年的行業(yè)發(fā)展來看，市場快速發(fā)展的形勢已經(jīng)不復(fù)存在，我們已經(jīng)進(jìn)入一個所謂的行業(yè)發(fā)展“新常態(tài)”中。這個“新常態(tài)”有兩個方面的特征：一方面是，白酒行業(yè)的發(fā)展不再是利潤高于收入、收入高于產(chǎn)量的一種發(fā)展模式，這三個指標(biāo)的順序正在發(fā)生逆轉(zhuǎn)；另一方面，不再是所有企業(yè)均能大幅度增長，只有極少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)可以實現(xiàn)較快增長，增幅也無法和過去相比，5%～15%的增幅可能算是較好的增幅了。
當(dāng)產(chǎn)量增幅高于收入的增幅，說明白酒的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整方向變了，原來是不斷地推高價位產(chǎn)品，現(xiàn)在是推低價位產(chǎn)品。而百億是一個銷售額指標(biāo)，如果推低價位產(chǎn)品，企業(yè)業(yè)績規(guī)模增長就會很慢。當(dāng)收入增幅大于利潤增幅時，說明企業(yè)為一定的業(yè)績付出的投入比以前大，這也影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，最終還是影響百億的達(dá)成。再看看企業(yè)這個方面，其實從2013年開始，行業(yè)集中度就已經(jīng)開始提速了。這種集中不再是表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模和市場上的集中，還表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)畏速度和質(zhì)量上。從上市白酒企業(yè)去年和今年上半年的表現(xiàn)來看，這一點就很明顯，只有極少數(shù)企業(yè)能夠獲得增長。我們說現(xiàn)在是調(diào)整期，即使調(diào)整期過去了，在正常的狀態(tài)下，也將會是極少數(shù)企業(yè)能夠獲得快速增長，這是正常的市場狀態(tài)的一個特征。
展望2019年的百億實施路徑
單從大中型企業(yè)來說，目前兩極分化的趨勢其實也很明顯。四個百億企業(yè)，茅臺、五糧液均是奔著千億目標(biāo)去的，這是一線企業(yè)；另外就是洋河和瀘州老窖。需要說明的是，瀘州老窖雖然股份公司不足百億，但有不少酒水業(yè)務(wù)并沒有計入上市公司，所以一般也將其作為百億企業(yè)來討論。除了這四個企業(yè)之外，下面一檔其實就是50億規(guī)模級別的企業(yè)，包括劍南春、汾酒、郎酒、古井、稻花香、牛欄山等。再往下一個級別就是40億規(guī)模的，主要是一些區(qū)域強勢品牌。
那么，比較有希望的就是50億規(guī)模級別的企業(yè)群。我們做個假設(shè)，假設(shè)這些企業(yè)在未來五年內(nèi)的平均增速為10%。這個假設(shè)綜合考慮了2014年、2015年這兩年的調(diào)整期，可能增長率非常低，即使最好的企業(yè)才個位數(shù)增長，那么之后的增速可能會適當(dāng)加快，所以設(shè)定為10%。以50億基數(shù)來算，到了2019年，這些企業(yè)均能達(dá)到100億元。當(dāng)然，這是假設(shè)的狀態(tài)，也許有的企業(yè)能更快地實現(xiàn)百億目標(biāo)。比如像汾酒這樣的企業(yè)，雖然在今年銷售遇到一定挫折，但考慮到其百億規(guī)模已經(jīng)實現(xiàn)，只要有一兩年的恢復(fù)性增長，即可再次躋身于百億行列。
不過，在百億企業(yè)發(fā)展的路徑上需要著重探討。上文說到，整個行業(yè)的增長態(tài)勢已經(jīng)發(fā)生變化，原來依靠價格提升的路徑已經(jīng)很窄了，不是說沒法走了，而是說機(jī)會在變小。原來大中型企業(yè)的普遍做法是增加高價位產(chǎn)品的比例，縮小甚至砍掉低端產(chǎn)品，比如7:3，或者8:2，但現(xiàn)在這個比例就要反過來了。另外，想學(xué)習(xí)茅臺、五糧液單品引領(lǐng)的模式已經(jīng)變得不可能。茅臺、五糧液都是靠著主打產(chǎn)品跨越百億、二百億大關(guān)的，這是純粹品牌帶動的規(guī)模提升，目前行業(yè)內(nèi)僅此兩個企業(yè)能做到這樣的境界。
筆者的建議是，在整個產(chǎn)品規(guī)劃上不妨采取“1+x”策略，即主導(dǎo)產(chǎn)品加其他多產(chǎn)品策略。通過一個主導(dǎo)產(chǎn)品，讓品牌實現(xiàn)產(chǎn)品化，提升品牌價值，隨后跟人大量的產(chǎn)品，最終快速提升企業(yè)規(guī)模。目前劍南春其實就是采取的這個策略，“1”就是劍南春這個傳統(tǒng)產(chǎn)品，然后以“劍南”為品牌資源，實現(xiàn)多產(chǎn)品共同推進(jìn)。在這方面，金劍南已經(jīng)取得初步成功，今年前三季度這個產(chǎn)品就實現(xiàn)了6個億。
在這個策略中，瀘州老窖的做法依然是有生命力的，它很好詮釋了“1+x”中的“x”的多樣化。在瀘州老窖的產(chǎn)品線中，以“瀘州老窖”為核心，衍生出了特曲、頭曲、二曲等系列，同時還衍生出更多的細(xì)分產(chǎn)品，比如特曲系列就包括老字號、金獎、精品、窖齡等產(chǎn)品。另外還有很多個性化產(chǎn)品，比如瀘州老酒坊、永盛燒坊這類單獨品牌化運作的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品雖然銷量沒有主導(dǎo)產(chǎn)品大，但是匯合起來量也很大。這就是“x”所形成的多品匯量增長結(jié)果。五糧液這兩年的做法其實也在向這個模式靠攏。五糧特曲、五糧頭曲的面市意味著五糧液已經(jīng)準(zhǔn)備把“五糧”作為一個核心資源進(jìn)行開發(fā)。其實這也意味著以前的新品牌路線走起來是多么的艱難，比如“六和液”這樣的徹頭徹尾的新品牌，要讓消費者接受起來是需要很多努力的。
毫無疑問，成就一個百億企業(yè)絕對不是上述產(chǎn)品策略就能實現(xiàn)的，還有更多，比如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人（這在中國企業(yè)的發(fā)展中非常重要）、團(tuán)隊及組織制度等等。最近幾年，幾個大型企業(yè)普遍開始意識到組織制度的問題，比如五糧液、劍南春、汾酒等企業(yè)在各地的組織下沉。顯然，大家都意識到，人是最寶貴因素。在目前這種情況下，不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕那些領(lǐng)先的百億企業(yè)，才有可能實現(xiàn)趕超。
