在展開本文之前，我想嘗試性地解析一下深度調整期產生的原因：

　　1、根本原因：白酒消費需求發生變化。政務消費需求受到壓制，商務消費、個人及家庭消費相對活躍；相對于政務消費或者的非理性，家庭或者個人消費更加注重真實體驗。

　　2、內在原因：行業泡沫嚴重 。這種行業泡沫集中體現在價格虛高、產能過剩以及大中小型企業惡性競爭嚴重。 

　　　　3、導火索：三公消費受限。隨著公民權利意識的覺醒，公權力必然會關在籠子里。白酒政務奢侈性消費勢頭被遏制，這迫使白酒企業加速改革，尋找新的增長點。

　　基于上述原因，白酒行業已經掀起了一場大規模的行業自我變革：

　　1、全國性品牌加速渠道、產品下延，擠占區域性品牌市場份額。

　　作為行業標桿的國酒茅臺2014年通過在全國范圍內的縣城經銷商擴招，迅速吸納了大批優質縣級經銷商資源進入茅臺經銷商體系；成立個性化定制營銷公司，強化了茅臺的優勢，加速了茅臺向商務、個人以及家庭消費市場進軍；通過重啟賴茅、新建中低端酒廠增強中低端產品生產能力，與中石化強強聯合拓展中低端產品銷售渠道，發力中低端產品市場；醞釀將茅臺系列酒獨立出來，給予系列產品充足的發展空間……這一系列大招，招招絕殺。具有品牌、資金以及技術的一線品牌開始系統發力，給區域性品牌形成巨大壓力，并傳導至掙扎在生存邊緣的中小微型白酒企業。

　　2、一線品牌通過空中及地面的資源投放，迅速形成殺傷力，區域性品牌通過資源集中投放、重點市場密集保衛形成暫時性保護層。

　　全國眾多的小微型酒企如何在這刀光血影中求得生存成為企業主不得不思考的關系生死的重大問題，也成為酒類咨詢機構熱衷探討的熱門課題。作為一名酒類咨詢人，我也在積極探索開啟小微型酒企通向成功的金鑰匙。

　　小微型酒類企業在這樣來勢迅猛的行業變革大潮中要么關門大吉、被收購，要么浴火重生，與象共舞。作為小微型企業要想生存并發展必須在保證基礎銷量的基礎上小心地尋找八個平衡：

　　1、生存與發展，生存第一，發展第二。

　　這有三個層面的意思：（1）企業生存的基礎是利潤，保持適度的利潤是小微型企業各項決策的核心依據，沒有之一；（2）能否創收始終是擺在企業面前最重大問題，但又十分需謹慎地選擇投資方式；（3）保持一定的資金流動率，優化資產-債務組合是小微型企業財務需要考慮的基本問題。

　　2、營銷與品牌，營銷第一，品牌第二。

　　小微型企業在品牌投入方面預算有限，大規模廣告投入基本不現實，然而廣告在現實商業社會中又舉足重要，因此出現“做廣告是急性自殺，不做廣告是慢性自殺”的悖論，針對這樣的一對看似無解的矛盾中，小微型企業應該堅定地選擇營銷第一，把產品動銷作為第一要務，將品牌投入落地：在銷售過程中增加消費者消費良性體驗，通過銷售過程服務、售后服務增加消費者滿意度以及忠誠度。

　　3、差異化創新與標準化，差異化創新第一，標準化第二。

　　這種差異化創新不僅體現在產品設計、產品概念、口感上，也體現在渠道選擇、消費者定位甚至是廣告投放等各方面，集中體現在兩個方面：（1）通過差異化與競爭品牌形成顯著區隔，主動規避同質化；（2）這種差異化應該是具有獨創精神的差異化，衡量的唯一標準是消費者能夠從該差異化中獲得價值（功能、美或者是情感歸屬等）。

　　4、執行力與策略，執行力第一，策略第二。

　　“三分靠策略，七分靠執行”，然而在小微型企業，執行力的意義在某種程度上更加必要。關于這一點可以這樣理解：（1）基本的管理制度要有，但是不需要過于細致，只需要把控關鍵環節；（2）策略或者是方案第一考慮的是可執行性，與企業現有的資源相匹配，防止出現現實與設想脫節；（3）在各自分工、任務明確的基礎上，強調團隊的執行力。

　　5、產品質量與消費者偏好滿足，消費者產品偏好第一，產品質量第二。

　　小微型企業產品質量尤其不能馬虎，原因很簡單：品牌沒有優勢，消費群窄，倘使消費的回頭率又低那么企業只能市場萎縮。雖然，產品質量越好，消費者的偏好被滿足的可能性就越強，但是消費者不是專家，當消費者偏好與產品質量出現偏差是，以消費者偏好的滿足為主，不能盲目的唯質量論。因此，作為小微型酒類企業需要密切關注消費者偏好，在消費者促銷、消費者體驗、產品口感、包裝等方面多多從消費者角度思考。

　　6、消費廣度與忠誠度，消費忠誠度第一，消費廣度第二。

　　作為小微型企業，解決消費者看得著、買得到很重要，但是能夠保持消費者樂得買更加重要。能夠保持小范圍內消費者持續購買是小微酒企業生存的根基，一味的追求消費廣度，無異于殺雞取卵、涸澤而漁。尤其是在目前行業大背景下：市場投機成功的可能性越來越小，操作的困難程度越來越大。

　　7、渠道聚焦與渠道多元化，堅持渠道聚焦第一，渠道多元化拓展第二。

　　這里需要有一個前提條件即需要解決基礎銷量來源的問題。堅持渠道創新與聚焦符合小微型企業的資源現狀，盲目的渠道多元化拓展會給企業帶來協調、管理難度，增加管理成本。目前，很多小微型企業熱衷于推進多元化渠道發展道路，以希望借此增加企業利潤，分攤經營風險，但限于自身原因導致產品迅速老化、價格體系倒掛、產品形象受損等諸多問題集中爆發，弊大于利。這里的渠道聚焦是指選擇企業優勢渠道，或者是競爭相對緩和的渠道，集中資源將市場做強、做大，并借此滲透至核心消費者心智中，主動回避傳統的渠道競爭紅海。

　　8、大本營市場建設與機會性市場開發，大本營市場第一，機會性市場第二。

　　大本營市場具有天時、地利和人和的優勢，是其他區域市場所無法比擬的，也是外來競爭性品牌進入的首要壁壘，猶如企業的革命根據地，保證了企業生存問題。也是企業向外拓展市場的最好“說辭”。大本營市場都難以做好，做外部市場難上加難，大本營市場丟失的企業猶如孤鴻野鬼，落水浮萍沒有根基可言。機會性市場只能作為一種銷量的補充，當資源成熟后又可能發展成為企業的重點市場，但是這種條件多數是可遇不可求的，尤其是對于小微型企業。

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